Osaaminen on Suomen menestyksen tae – sehän on selvä! Onhan meillä maailman osaavin työvoima ja maailman parhaat PISA-tulokset – siis tai ainakin oli. Niin ja Antti Herlin oli 22.5.2022 kovin huolissaan meidän osaamisestamme myös työelämässä.
Yksi työkalu osaamisen kehittämiseen on tietysti osaamisen johtaminen ja siihen liittyen osaamisen kehittäminen. Myös oppivasta organisaatiosta puhutaan. Aihe on juuri nyt taas kovin ajankohtainen, kun eilen (8.6.2022) kuultiin TYÖ2030 hankkeen johtamisen oppimisfoorumissa eri asiantuntijoiden näkemyksiä.
Tiivistelmät kärkeen
Tässä tulosblogissa tuo esiin johtamisen tutkimustuloksia laajoista yritysaineistoista, sekä esihenkilöille kohdennetuista johtajuustutkimuksista. Johtamistutkimukset osoittavat:
- Yrityksen kasvu- ja uudistumishakuisuus ei millään tavalla aktivoi osaamisen johtamista
- Osaamisen johtaminen on aktiivisempaa ihmisiä johtamisessa painottavissa yrityksissä – tämän hyvän tuloksen kääntöpuoli on se, että näitä yrityksiä on varsin vähän
Johtajuustutkimusten tulokset osoittavat
- Esihenkilön saama tuki omalta esihenkilöltään aktivoi oppivan organisaation toimintoja
- Esihenkilön oma henkilöstötuottavuus (motivaatio, osaaminen, työkyky) tukee oppivan organisaation toimintojen aktiivisuutta
Tuloksia case-yritysten taustalta
Osaaminen ja sen johtaminen kiinnostaa, mutta mikä on sen tila Suomessa – siis upeiden case-esimerkkien takana? Miten osaamista johdetaan ja mikä osaamisen johtamista buustaa? Hain tähän vastausta omista tutkimustietokannoista, jossa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 ja Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksissa kartoitimme asiaa 400 satunnaisotannalla valitun yrityksen osalta.
Miten tutkimme osaamisen johtamista?
Tiiviisti sanottuna kysyimme, miten suuri osa henkilöstöä on kohderyhmänä, kun kartoitetaan alan yleistä tai yrityksen strategian vaatimaa osaamista, ja kun kehitetään osaamista jatko- ja täydennyskoulutuksen, työssä oppimisen, työnkiertojärjestelmän, tai Talent Managementin avulla.
Tarkemmin menetelmä ja tulokset vuodelta 2018 kuvataan laajassa tulosraportissa sivuilla 66-71.
Jokaisen yrityksen annettujen vastausten pohjalta osaamisen johtamisesta koostettiin kokonaisindikaattori, joka sitten jaettiin neljään tasoluokkaan. Tässä bloggauksessa tulokset esitetään kahden parhaan tasoluokan %-osuuksina.
Onko osaamisen johtaminen kasvun ja uudistumisen väline?
Kartoitimme vuosien 2018 ja 2020 tutkimuksissa yritysten strategisia linjauksia mm. kasvun ja uudistumisen suhteen. Kysymykset olivat ns. vastinparikysymyksiä, joissa vastaaja painotti yrityksensä linjausta joko kasvuun tähtäämisen tai nykyisen tason säilyttämisen, sekä uudistumishakuisuuden ja vakauden välillä. Äärilatojen välissä oli kolme vastausvaihtoehtoa, kuten kuva 1 osoittaa.
Mielenkiintoista oli analysoida, miten kasvu- ja uudistumishakuisuus heijastuisivat osaamisen johtamisen tasoon. Oletukseni oli, että totta kai erittäin vahvasti. Kun halutaan kasvaa, panostetaan osaamiseen ja kun halutaan uudistua, silloin vasta osaamiseen panostetaankin! Mutta ei…
Kuva 1. Yritysten uudistumis- ja kasvuhakuisuuden yhteydet osaamisen johtamisen tasoon.
Kuva 1 osoittaa, että uudistumisen ja kasvun tahtotilalle ei ollut merkitystä osaamisen johtamisen tasoon. Osaamista johdettiin samalla tavalla strategisesta linjauksesta huolimatta. Ja niin kuin kuva 1 osoittaa, hyvin osaamista johtavien yritysten osuus oli n. 20 %:n luokkaa – ja se on kehno tilanne.
Tulos luo melko haasteellisen tilanteen – kun kasvutahto ei heijastu osaamisen kehittämiseen, niin mikä siihen sitten vaikuttaa? Ehkäpä ihmislähtöinen johdon ajattelutapa? Sitä testasin seuraavaksi.
Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja asia- vs. ihmisten johtamisen painotuksen yhteydet osaamisen johtamisen tasoon.
Kuva 2 osoittaa, että ihmisiä painottava, jopa ihmisiin ”kohdistuva” johtamisen mindset heijastuu osaamisen johtamisen tasoon. Kun työhyvinvointi on vahvasti mukana johdon strategiatyössä, johdetaan osaamista paremmin. Yrityksiä, joissa työhyvinvointi on ”paljon” mukana johdon strategiatyössä oli vuosina 2018 ja 2020 23 % kaikista yrityksistä. Ja niistä 30 % johtaa osaamista hyvin – tekee 7 % kaikista yrityksistä.
Strateginen linjaus asioiden ja ihmisten johtamisen välillä heijastuu tosi vahvasti osaamisen johtamisen aktiivisuuteen. Ensinnäkin voidaan tulkita, että osaaminen ei ole ”asiaa” – siis asiajohtajat eivät miellä osaamista niin tärkeäksi, että sitä kannattaisi johtaa hyvin! Nolla prosenttia ”asioiden johtaminen” valinneilla hyvää osaamisen johtamista.
Toiseksi nähdään, että ihmisten johtamista täysin painottavat johtavat osaamista tosi hyvin – 61 % näistä firmoista johtavat osaamista hyvin. Ongelmaksi nousee tosin se, että näitä firmoja – siis ihmisten johtamista täysin painottavia on 4,4 % kaikista yrityksistä.
Väliyhteenvedon paikka
Pakko tulkita, että kasvun ja uudistumisen hinku ei kanavoidu osaamisen johtamisen hyvään tasoon – jollain muulla tavalla kasvua ja uudistumista sitten tehdään. Ei eritysesti osaamisen kautta. Ei ainakaan siten, että koko henkilöstön osaamista kehitettäisiin määrätietoisesti.
Toisaalta ihmisiä arvostava johtaminen buustaa osaamisen johtamista – näitä yrityksiä on tosin vielä aika vähän.
Olisiko oppiva organisaatio ratkaisu pulmaan?
Oppiva organisaatio on jo pitkään ollut yksi tapa hahmottaa oppimista. Olemme yhdessä Jalmari Eklundin kanssa kehittäneet uuden mittarin oppivan organisaation toiminnan aktiivisuudesta. Mittarissamme kartoitamme oppimisen organisatorista tukea, oppimista tukevia toimintoja, osaamisen jakamista ja esihenkilöiden aktiivisuutta.
Olemme hyödyntäneet samaa mittaria sekä johdon vastaamissa johtamisen auditoinneissa, esihenkilöiden vastaamissa johtajuustutkimuksissa, että henkilöstötutkimuksissa. Kolmen tason tarkastelu tuo asiasta monia elementtejä esiin.
Oppivan organisaation aktiivisuus nousee johtamisesta
Esihenkilöiden rooli osaamisen johtamisessa on kiistattomasti erittäin tärkeä. Miten esihenkilöiden aktiivisuutta voidaan kehittää ja miten heillä on aikaa osaamisen johtamiseen. Vastaus molempiin kysymyksiin on johtaminen – nimenomaan se, että heitä johdetaan hyvin. Ja omasta energiasta, henkilöstötuottavuudesta on myös suuresti hyötyä.
Olemme toteuttaneet reilussa 20 organisaatiossa esihenkilöille kohdistettuja johtajuustutkimuksia, joissa olemme kysyneet, miten aktiivisesti he toimivat ja varmistavat oppimista. Näistä vastauksista olen koostanut oppimisen tuen, tekojen ja jakamisen indikaattorit tulostusskaalalla 0 – 100. Olemme kysyneet myös omalta esihenkilöltä saadun tuen tasoa ja muodostaneet vastauksista viisiportaisen tasoryhmityksen.
Kuva 3. Esihenkilöiden esihenkilön tuen yhteys heidän aktiivisuuteensa oppivan organisaation osa-alueilla.
Kuva 3 osoittaa, että oman esihenkilön tuella on todella iso merkitys oppivan organisaation toimintojen aktiivisuuteen. Erityisen suuri merkitys sillä on osaamisen jakamiseen – hyvin johdettu esihenkilö jakaa osaamista aktiivisesti. Niin ja huonosti johdettu jakaa sitä passiivisesti!
Eihän tuossa tuloksessa mitään erityistä ole – hyvä johtaminen kannattaa aina! Erityistä tuloksessa on se, että 25-30 % esihenkilöistä saa omalta esihenkilöltään hyvää tukea. Tukea tavoitteen päättämisessä, sen seurannassa, tukea osaamisessa ja tiedoissa, tukea yleensä ja kohti tulevaisuutta mentäessä. Ei mitään ihmeellistä – mutta tuki on tehtävä jokaiselle esihenkilölle erikseen. Hänen persoonansa ja kokemustaustansa mukaan sovellettuna.
Esihenkilön vire ratkaisee paljon!
Henkilöstötuottavuus on motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä ja se kartoitetaan aina osana johtajuustutkimusta. Tulokset oppivan organisaation aktiivisuuden suhteen ovat selkeät: hyvässä ”hapessa” oleva esihenkilö tukee oppivaa organisaatiota hyvin.
Kuva 4. Esihenkilöiden henkilöstötuottavuuden yhteys heidän aktiivisuuteensa oppivan organisaation osa-alueilla.
Kuvan 4 tulkinta on tosiaan selkeä: kun esihenkilö on motivoitunut ja sitoutunut, kun hän osaa ja hallitsee työtään ja kun hän on riittävän työkykyinen, edistää hän aktiivisesti oppivan organisaation osa-alueita ja sen kautta organisaation osaamista.
Kuvaa 4 katsoessa herää kysymys, miten esihenkilöiden henkilöstötuottavuutta voidaan kehittää? Vastaus tässä on hyvä johtaminen ja esihenkilön johtamisosaamisen varmistaminen. Tietysti työkyvyn näkökulmasta sopiva työkuorma on oleellinen. Hyvässä johtamisessa on oleellista selkeät vastuut ja jämäkät tavoitteet, sekä tietysti sujuvan työn tekemisen mahdollistaminen.
Katso lisää artikkeleita Auran Faktat -blogista