Yksi ratkaisu löytyy oppimiskulttuurin kehittämismahdollisuuksista. Oppivalla organisaatiolla tarkoitetaan tietoisesti johdettua kokonaisuutta, jonka keskeiset organisaatio- ja yksilötason tekijät liittyvät yhteiseen suuntaan, esteiden tunnistamiseen, keinojen soveltamiseen ja arviointiin. Oppivassa organisaatiossa käytetään hyödyksi kaikkien yksilöiden ja ryhmien oppimiskykyä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Oppivassa organisaatiossa kehittäminen on oppimista. Työntekijöiltä edellytetään kykyä kehittää työyhteisöään yhteisten toimintamallien ja yhteistoiminnallisen oppimisen eli yhteiskehittämisen kautta. Oppivan organisaation ehdoton edellytys on, että muutos hahmotetaan pysyväksi olotilaksi. (Moilanen 2001; Mäkisalo 2003; Virtanen 2005)

Oppivan organisaation 6. perustekijää (mukaillen Virtanen 2005) voidaan määritellä seuraavasti:

1. Yhteisesti jaettu käsitys tavoitteesta ja olemassaolosta

2. Yhteinen tulkinta organisaation suorituskyvystä

3. Ajatus organisaation toimintatapojen kehittämisestä

4. Tuloksia mitataan, aidosti oppiva organisaatio

5. Työyhteisökulttuuri, jossa virheistä oppiminen nostettu johtotähdeksi.

6. Oppivassa organisaatiossa pitäisi olla mahdollisimman paljon yhteisymmärrystä ja yhteistä näkemystä synnyttävää taitavaa keskustelua sekä innovaatioita ja oivalluksia kehittävää dialogia.

Miten voisimme siirtyä puheesta tekoihin ja edetä määrätietoisesti kohti oppimisesta rakentuvaa kilpailuetua? Organisaation kilpailukyky ja tuottavuuden kasvu on kiinni motivoituneista ihmisistä ja heidän valmiudestaan ajatella. Jokaisen tehtävä menestyvässä organisaatiossa on kehittää. Pauli Juuti kuvaa kirjassaan Johda henkilöstö asiakaskeskeisyyteen (PS-Kustannus 2015) oppivan organisaation rakennuspuumallia kolmella eri tasolla.

Ensimmäiseksi tarvitaan oppimista tukeva toimintaympäristö, jossa voi oppia virheistä ja olla vapaasti eri mieltä toisten kanssa.

Toiseksi tarvitaan mahdollisuus oppia työssä ja kokeilla, systemaattista uuden tiedon etsimistä ja kykyä tuottaa uusia ongelmanratkaisukeinoja.

Kolmanneksi tarvitaan oppimiseen kannustavaa johtamista.

Organisaatio, jossa esihenkilöt kannustavat jokaista oppimaan uutta ja ohjaavat erilaisten näkökulmien esittämiseen, syntyy vuorovaikutusta ja oivaltamisen paikkoja. Väitämme yhdessä mentorini, työpsykologi ja lean-valmentaja Peter Kanervan kanssa, että yksikään organisaatio ei pärjää 2020-luvun kilpailukentässä ilman koko organisaation yhteistä oppimista. Aivojen alikäyttö syö motivaatiota, hidastaa oppimista ja turhauttaa. Hyödyntämällä systemaattisesti koko organisaation aivo- ja ajattelukapasiteettia ja kehittämällä oppimiskulttuuria syntyy aitoa kilpailuetua.

Yhdelläkään organisaatiolla ei ole enää varaa palkata pelkästään tekeviä käsiä ja jalkoja. Onko sinun organisaatiossa riittävästi aikaa yhdessä oivaltamiselle ja laatuajattelulle?

Erinomainen päätös rajoittaa etäpalaverit 50 minuuttiin toimii esimerkkinä rohkeaan kasvuun ja uudistumiseen tähtäävästä johtamiskulttuurista, jonka keskiössä on ajatteleva, oivaltava ja hyvinvoiva henkilöstö. 2020-luvun menestyminen on yhdistelmä operatiivista tehokkuutta ja ihmiskeskeistä jatkuvan oppimisen kulttuuria. S-ryhmä on panostanut vuosikymmenen pääosin operatiiviseen tehokkuuteen.

Onko nyt inhimillisen pääoman vuoro loistaa? Innostuin pohtimaan päätöksen käytännön hyötyjä organisaation menestyksen ja kasvun näkökulmasta, mitä meillä on lupa odottaa kaikissa organisaatioissa palaveritahdin hidastamisen seurauksena.

 1)    Aivojen hyötykäyttö lisääntyy. Jokaisella etätyöläisellä on tuoreessa lihasmuistissa tilanne, jossa aivojen vastaanottoluukut yksinkertaisesti sulkeutuvat liiallisen tieto- ja käsitetulvan puristuksessa. Varmistamalla riittävän palautumisajan aivoergonomia paranee ja ajattelun laatu lisääntyy. Lisää tutkimustietoa aivojen hyötykäytöstä löydät TTL:n artikkelista täältä

2)    Osallistuminen helpottuu. Etätyöpalaverimaratoni ilman lepotaukoja on kuin huonosti käsikirjoitettu näytelmä, jonka pääosan esittäjä ei välttämättä tiedä tai tiedosta, kuinka monta katsojaa on paikalla aidosti läsnä olevana ja henkisesti osallistujakelpoisena. Toki kahvilla voi aina doupata seuraavaa puoliaikaan asti…

3)    Oivaltamisen määrä lisääntyy. Muutostarvetta näkyvissä? Oppiminen tapahtuu jo nyt enimmissä määrin työpaikoilla, työtä tehdessä ja työn kehittämismahdollisuuksiin tarttumalla. Pysähtymällä säännöllisesti etäkokouksien välissä syntyy tilaa reflektoinnille ja oivalluttavien kysymysten käyttämiselle. Miksi hiljentäminen kiihdyttää kasvua ja lisää oppimisen vauhtia? Esimerkin voit lukea Kalervo Laaksoharjun kirjoituksesta täältä

4)    Toimeenpanokyky kasvaa. Toimeenpanokyky tulee kasvamaan merkittävästi, kun asioita ehtii jäsentämään, priorisoimaan ja suunnittelemaan ennen toteutusta sekä oivaltamaan oleelliset jatkoaskeleet ennen kuin seuraava etäsessio pyyhkii syntyneet ajatukset ja parannusideat ja ne siirtyvät hukan ja kadotuksen valtatielle.

5)    Työn kehittämismahdollisuudet parantuvat. Yksi parhaista keinoista parantaa henkilöstötuottavuutta on pyrkiä kohti itseohjautuvuutta. Robottien lailla etäpalaverista toiseen marssiva työntekijä häviää tuottavuudessa 100–0 itseohjautuvuuden johtamisen salaisuudet ja parhaat käytännöt oivaltaneelle kollegalle, jonka työhyvinvoinnin ytimessä on kyky ja rohkeus kehittää omaa työtä. Itseohjautuvuuden johtamisesta löydät Ossi Auran tutkimustietoa täältä

6)    Kadonneen ammattiylpeyden palautuminen on yrityskulttuurin muuttumisen merkki. Jatkuvan kiireen riivaama työyhteisö kadottaa helposti työn merkityksen ja kipinän työn laadukkaaseen tekemiseen. Etäpalaverin tauottaminen mahdollistaa työnhallinnan tunteen lisääntymisen ja sitä kautta riittämättömyyden tunteen poistumiseen. Kadonneen ammattiylpeyden metsästyksestä voit lukea lisää omasta kirjoituksestani täältä.

”Työelämämme kärsii ennennäkemättömästä inhimillisyysvajeesta. Kehittämispotentiaalin hukkaaminen, kiireen värittämät työpäivät ja riittämättömyyden tunne ovat liian monessa organisaatiossa arkipäivää”, sanoo Jalmari Eklund, Humaanikoneen toimitusjohtaja/yrittäjä.

”Arvostamisen tunne, usko omiin vahvuuksiin ja joukkuepelaamisen dynamiikka lisäävät merkittävästi tuottavuutta, työhyvinvointia ja asiakaskeskeisempää työkulttuuria”, kertoo Jalmari Eklund innostuneesti.

”Tunnistamme vahvaa kasvupotentiaalia jokaisessa yksilössä, tiimissä ja työyhteisössä luovuuden perusraaka-aineen, suomalaista ammattiylpeyden muodossa. Henkilöstö tarvitsee fyysisen ja henkisen hyvinvoinnin ohella todellisia vaikuttamismahdollisuuksia työelämän arjessa työhyvinvoinnin jatkumon varmistamiseksi”, Jalmari Eklund toteaa.

”Työkyky- ja työhyvinvoinnista puhutaan paljon, mutta harvalla toimijalla on tarjota kokonaisvaltaista mitattavissa olevaa jatkumoa. Erimover -konsernin tarkoituksena on luoda ihmiselle parempilaatuinen elämä ja siinä työkyky- ja hyvinvointi on merkittävässä roolissa. Yritysten työkyky- ja hyvinvointi on yksi tärkeimmistä painopistealueistamme ja aiomme nostaa alan tasoa tälläkin saralla.”, Erimoverin hallituksen puheenjohtaja ja Trainer4You:n toimitusjohtaja Joakim Berndtsson toteaa.

Erimover Oy Ab on Suomen suurin riippumaton liikunta- ja hyvinvointipalveluja kehittävä ja tuottava yritys, johon kuuluu Erimoverin lisäksi Trainer4You, Fitra, HELT Global, sekä Funcy Family. Erimover -konserni työllistää n. 500 ammattilaista valtakunnallisesti.

Humaanikone Oy on vuonna 2013 perustettu konsultointi- ja valmennusyritys. Humaanikoneessa opastamme innostamalla, inspiroimalla ja vahvalla käytännön värittämällä asiakkuusajattelulla yksilöitä, tiimejä, esimiehiä ja johtajia kohti idearikkaampaa työyhteisöä.

Asiakkaisiimme kuuluvat mm. SOL-palvelut, HUS, S-ryhmä ja Eläkevakuutusyhtiö Varma.

Asiakkaiden odotukset ja tarpeet muuttuvat no­peammin kuin koskaan ennen. Kilpailua ei käydä enää vain Suomen rajojen sisäpuolella.

Kulutuskäyttäytymistä ohjaa se, että tietoa on saatavilla helpommin ja edullisemmin kuin ennen. Pysyäkseen asiakkaiden tahdissa organisaatioiden täytyy pystyä uudistumaan aiempaa tiiviimmällä tahdilla.

Mitä tiukempi kilpailutilanne alalla on, sitä tärkeämpää muutoskyky on. Kisasta selviytyvät voittajina ne organisaa­tiot, joilla on paras oppimiskyky. Ketteryys on siis valttia.

Valmennusyrittäjä ja coach Jalmari Eklund auttaa työyhteisöjä kehittymään siten, että palvelukulttuuri ja asiakaskokemus kehittyvät, työhyvinvointi ja työssä jaksa­minen paranee ja työ tuntuu merkitykselliseltä. Samalla liiketoiminnan kannattavuus paranee.

Alhaalta ylös

– Asiakkaiden muuttuvat odotukset haastavat organisaa­tiot. Perinteinen tapa oppia ja kehittyä ei enää riitä, sillä nopea muutosvauhti edellyttää ketterämpää kehittymistä. Ylhäältä johdetun kehityksen sijaan muutoksen pitää ta­pahtua työntekijöiden kautta, kertoo Jalmari Eklund.

Tähän tarvitaan niin sanottu kahden työn malli, jossa työntekijällä on oman työnkuvansa lisäksi toinen tehtävä: oman työn kehittäminen.

– Karkeasti voi sanoa, että 90 prosenttia työajasta tulisi käyttää oman perustehtävän toteuttamiseen ja kymmenen prosenttia kehittämistyöhön, Eklund sanoo.

Kahden työn mallissa esimies ei johda suoritusta, vaan kehittämistä. Samoin koko työn rooli muuttuu suorittami­sesta jatkuvaksi kehittämiseksi.

Onnistuneen kehitystyön avain on työntekijöiden aito osallistaminen.– Esimies ei voi käskeä ketään kehittämään omaa työtään, vaan hänen tehtävänsä on auttaa työntekijöitä löytämään itse kehittämisen mahdollisuudet. Jokainen kehittää ja kehittyy omalla tavallaan ja omaan tahtiinsa. Tärkeintä on antaa siihen mahdollisuus.

Kehittymismallin rakentaminen yhdessä työntekijöiden kanssa voimaannuttaa työntekijöitä.

Työ edellyttää työntekijöiltä ja johdolta kykyä pysähtyä tekemisen äärelle. Muutos ei nimittäin tapahdu ohimen­nen oman työn ohella.

Fokuksessa ei enää ole se, miten työ tehdään, vaan miltä työ näyttää asiakkaan näkökulmasta.

Kehittyminen hyvästä parhaaksi asiakaspalvelijaksi edellyttää myös vahvaa ongelmanratkaisukykyä. Asiakas nimittäin odottaa, että hänen ongelmansa ratkaistaan.

Hiljainen tieto äänekkääksi

Kaikkea tietoa asiakkaiden kanssa onnistumisen tueksi ei löydy järjestelmistä tai ohjeista. Sen sijaan osa tärkeästä tiedosta löytyy työntekijöiden korvien välistä. Hiljaista tie­toa pitäisi hyödyntää järjestelmällisesti, sillä muuten se vuotaa pois, kun työntekijät vaihtavat työpaikkaa tai elä­köityvät.

Eklund tarjoaa vastaukseksi mallia, jota hän kutsuu kehäketun käsikirjaksi.

– Jokaisella työntekijällä on nykyisen tietonsa ja osaa­misensa lisäksi kertynyt historiatietoa työstään. Kehäke­tun käsikirjan avulla työntekijä jakaa tätä historiatietoa muille työntekijöille, asiakkaille ja koko organisaation käyttöön, Eklund sanoo.

Usein hiljaisen tiedon kertymisen ymmärtämiseen ja havaitsemiseen tarvitaan apua, sillä kertynyt osaaminen voi olla vaikea itse huomata.

Mitään uudistusta ei kannata lähteä rakentamaan täy­sin tyhjän päälle. Aina on olemassa hyvä pohja ja paljon valmiuksia, joiden pohjalle rakentaa uutta.

Eklundin mukaan ajoittain esiintyvä muutosvastarinta johtuu siitä, että vanhat työntekijät ovat tottuneet siihen, että hiljaista tietoa haaskataan. Sen vuoksi he kokevat, ettei heidän osaamisensa ole arvokasta. Eklundin työn ytimessä onkin muutosvastarinnan kääntäminen muutos­valmiudeksi.

Ole ylpeä ja kohtaa aidosti

Ammattiylpeys on välttämätöntä hyvän asiakaskoke­muksen kannalta, sillä ilman ammattiylpeyttä asiakaslupaukset jäävät puheen tasolle. Ammattiylpeys myös aut­taa yritystä erottautumaan kilpailijoista.

Ammattiylpeyttä voi tukea tunnustamalla työntekijöille, että heidän työnsä on tärkeää ja itse asiassa tärkeämpää kuin koskaan ennen.

Ammatillista ylpeyttä kokeva työntekijä pitää omaa työtään tärkeänä ja merkityksellisenä. Tärkeää on myös, että työntekijät voivat vaikuttaa omaan työhönsä, ja että he kokevat onnistumisia. Samalla työmotivaatio kasvaa.

Organisaation sosiaalisen pääoman hyödyntämistä mit­taa se, kuinka aito työntekijä saa olla vuorovaikutustilanteessa asiakkaan kanssa.

Parhaissa palveluyrityksissä tilaa aidoille persoonille jäte­tään määrätietoisesti. Näin työntekijät pääsevät käyttämään omia henkilökohtaisia vahvuuksiaan, toimimaan omalla tyylillään ja olemaan aito. Tämä taas synnyttää luottamusta asiakkaassa.

Myös tässä toimii Eklundin mukaan 90/10-sääntö: 90 pro­senttia vuorovaikutuksesta on hyvä olla organisaation toimin­tamallien ja periaatteiden sanelemaa ja kymmenen prosenttia työntekijän oman persoonan mukaista.

Hyvä, parempi, paras

Jalmari Eklundilla on hyviä uutisia: työelämä on menossa pa­rempaan suuntaan.

– Tietoisuus oppimisen ja ammattiylpeyden tärkeydestä on kasvanut. Samalla osaamisen kehittämiselle on avautunut paljon uusia mahdollisuuksia.

Työ vaatii kuitenkin priorisointia, sillä kaikkea ei voi muut­taa ja kehittää kerralla. Vastuu priorisoinnista on johdolla.

Eklundin mukaan suomalaiset ovat yleisesti parempia asiakaspalvelijoita kuin uskommekaan. Myös prosessien ja toimintamallien kehittäminen sujuu muita maita paremmin. Parantamisen varaa kuitenkin olisi.

– Asiakaskokemuksen tunne ja mielikuva sekä brändäys on Suomessa vielä kehityskohteena.

Eklundin tapauksessa suutarin lapsella todella on kengät.

– En koskaan sorru luulemaan, että tietäisin kaiken. Minua kutsutaan käveleväksi kirjastoksi, sillä kirjat ovat vakiokalus­tetta pitämissäni valmennus- ja kehittämispäivissä, Eklund naurahtaa.

Eklund lukee aktiivisesti ammattikirjallisuutta palvelun laatutekijöiden, prosessien ja toimintatapojen kehittämisestä, työyhteisön osallistamisesta sekä tosiesimerkkejä yrityksistä ja johtajista, jotka ovat onnistuneet poikkeuksellisen hyvin.

– Tulevaisuuden menestyjiä ovat ne organisaatiot, jotka ymmärtävät oppimisen uudella tavalla. Pelkästään vanhasta kiinni pitävät eivät pärjää. Sen sijaan olemassa olevaa osaamis­ta kannattaa käyttää pohjana uudistumiselle, Eklund sanoo.

Eklundilla on yksi vinkki organisaatioille, jotka haluavat kehittää asiakaspalveluaan pitkäjänteisesti mutta tehokkaasti.

– Kaikki lähtee perehdyttämisestä. Mitä aikaisemmassa vaiheessa asiakaspalvelun laatu valjastetaan osaksi päivittäistä tekemistä myös uusille työntekijöille, sitä nopeammin se välit­tyy asiakkaille ja sitä nopeammin se vahvistaa organisaation asemaa markkinassa, Jalmari Eklund summaa.

Artikkeli on julkaistu Tampuriini 1/2019 lehdessä

Teksti: Nea Aspiala

Kuvat: Laura Oja