Erinomainen päätös rajoittaa etäpalaverit 50 minuuttiin toimii esimerkkinä rohkeaan kasvuun ja uudistumiseen tähtäävästä johtamiskulttuurista, jonka keskiössä on ajatteleva, oivaltava ja hyvinvoiva henkilöstö. 2020-luvun menestyminen on yhdistelmä operatiivista tehokkuutta ja ihmiskeskeistä jatkuvan oppimisen kulttuuria. S-ryhmä on panostanut vuosikymmenen pääosin operatiiviseen tehokkuuteen.

Onko nyt inhimillisen pääoman vuoro loistaa? Innostuin pohtimaan päätöksen käytännön hyötyjä organisaation menestyksen ja kasvun näkökulmasta, mitä meillä on lupa odottaa kaikissa organisaatioissa palaveritahdin hidastamisen seurauksena.

 1)    Aivojen hyötykäyttö lisääntyy. Jokaisella etätyöläisellä on tuoreessa lihasmuistissa tilanne, jossa aivojen vastaanottoluukut yksinkertaisesti sulkeutuvat liiallisen tieto- ja käsitetulvan puristuksessa. Varmistamalla riittävän palautumisajan aivoergonomia paranee ja ajattelun laatu lisääntyy. Lisää tutkimustietoa aivojen hyötykäytöstä löydät TTL:n artikkelista täältä

2)    Osallistuminen helpottuu. Etätyöpalaverimaratoni ilman lepotaukoja on kuin huonosti käsikirjoitettu näytelmä, jonka pääosan esittäjä ei välttämättä tiedä tai tiedosta, kuinka monta katsojaa on paikalla aidosti läsnä olevana ja henkisesti osallistujakelpoisena. Toki kahvilla voi aina doupata seuraavaa puoliaikaan asti…

3)    Oivaltamisen määrä lisääntyy. Muutostarvetta näkyvissä? Oppiminen tapahtuu jo nyt enimmissä määrin työpaikoilla, työtä tehdessä ja työn kehittämismahdollisuuksiin tarttumalla. Pysähtymällä säännöllisesti etäkokouksien välissä syntyy tilaa reflektoinnille ja oivalluttavien kysymysten käyttämiselle. Miksi hiljentäminen kiihdyttää kasvua ja lisää oppimisen vauhtia? Esimerkin voit lukea Kalervo Laaksoharjun kirjoituksesta täältä

4)    Toimeenpanokyky kasvaa. Toimeenpanokyky tulee kasvamaan merkittävästi, kun asioita ehtii jäsentämään, priorisoimaan ja suunnittelemaan ennen toteutusta sekä oivaltamaan oleelliset jatkoaskeleet ennen kuin seuraava etäsessio pyyhkii syntyneet ajatukset ja parannusideat ja ne siirtyvät hukan ja kadotuksen valtatielle.

5)    Työn kehittämismahdollisuudet parantuvat. Yksi parhaista keinoista parantaa henkilöstötuottavuutta on pyrkiä kohti itseohjautuvuutta. Robottien lailla etäpalaverista toiseen marssiva työntekijä häviää tuottavuudessa 100–0 itseohjautuvuuden johtamisen salaisuudet ja parhaat käytännöt oivaltaneelle kollegalle, jonka työhyvinvoinnin ytimessä on kyky ja rohkeus kehittää omaa työtä. Itseohjautuvuuden johtamisesta löydät Ossi Auran tutkimustietoa täältä

6)    Kadonneen ammattiylpeyden palautuminen on yrityskulttuurin muuttumisen merkki. Jatkuvan kiireen riivaama työyhteisö kadottaa helposti työn merkityksen ja kipinän työn laadukkaaseen tekemiseen. Etäpalaverin tauottaminen mahdollistaa työnhallinnan tunteen lisääntymisen ja sitä kautta riittämättömyyden tunteen poistumiseen. Kadonneen ammattiylpeyden metsästyksestä voit lukea lisää omasta kirjoituksestani täältä.

Asiakkaiden odotukset ja tarpeet muuttuvat no­peammin kuin koskaan ennen. Kilpailua ei käydä enää vain Suomen rajojen sisäpuolella.

Kulutuskäyttäytymistä ohjaa se, että tietoa on saatavilla helpommin ja edullisemmin kuin ennen. Pysyäkseen asiakkaiden tahdissa organisaatioiden täytyy pystyä uudistumaan aiempaa tiiviimmällä tahdilla.

Mitä tiukempi kilpailutilanne alalla on, sitä tärkeämpää muutoskyky on. Kisasta selviytyvät voittajina ne organisaa­tiot, joilla on paras oppimiskyky. Ketteryys on siis valttia.

Valmennusyrittäjä ja coach Jalmari Eklund auttaa työyhteisöjä kehittymään siten, että palvelukulttuuri ja asiakaskokemus kehittyvät, työhyvinvointi ja työssä jaksa­minen paranee ja työ tuntuu merkitykselliseltä. Samalla liiketoiminnan kannattavuus paranee.

Alhaalta ylös

– Asiakkaiden muuttuvat odotukset haastavat organisaa­tiot. Perinteinen tapa oppia ja kehittyä ei enää riitä, sillä nopea muutosvauhti edellyttää ketterämpää kehittymistä. Ylhäältä johdetun kehityksen sijaan muutoksen pitää ta­pahtua työntekijöiden kautta, kertoo Jalmari Eklund.

Tähän tarvitaan niin sanottu kahden työn malli, jossa työntekijällä on oman työnkuvansa lisäksi toinen tehtävä: oman työn kehittäminen.

– Karkeasti voi sanoa, että 90 prosenttia työajasta tulisi käyttää oman perustehtävän toteuttamiseen ja kymmenen prosenttia kehittämistyöhön, Eklund sanoo.

Kahden työn mallissa esimies ei johda suoritusta, vaan kehittämistä. Samoin koko työn rooli muuttuu suorittami­sesta jatkuvaksi kehittämiseksi.

Onnistuneen kehitystyön avain on työntekijöiden aito osallistaminen.– Esimies ei voi käskeä ketään kehittämään omaa työtään, vaan hänen tehtävänsä on auttaa työntekijöitä löytämään itse kehittämisen mahdollisuudet. Jokainen kehittää ja kehittyy omalla tavallaan ja omaan tahtiinsa. Tärkeintä on antaa siihen mahdollisuus.

Kehittymismallin rakentaminen yhdessä työntekijöiden kanssa voimaannuttaa työntekijöitä.

Työ edellyttää työntekijöiltä ja johdolta kykyä pysähtyä tekemisen äärelle. Muutos ei nimittäin tapahdu ohimen­nen oman työn ohella.

Fokuksessa ei enää ole se, miten työ tehdään, vaan miltä työ näyttää asiakkaan näkökulmasta.

Kehittyminen hyvästä parhaaksi asiakaspalvelijaksi edellyttää myös vahvaa ongelmanratkaisukykyä. Asiakas nimittäin odottaa, että hänen ongelmansa ratkaistaan.

Hiljainen tieto äänekkääksi

Kaikkea tietoa asiakkaiden kanssa onnistumisen tueksi ei löydy järjestelmistä tai ohjeista. Sen sijaan osa tärkeästä tiedosta löytyy työntekijöiden korvien välistä. Hiljaista tie­toa pitäisi hyödyntää järjestelmällisesti, sillä muuten se vuotaa pois, kun työntekijät vaihtavat työpaikkaa tai elä­köityvät.

Eklund tarjoaa vastaukseksi mallia, jota hän kutsuu kehäketun käsikirjaksi.

– Jokaisella työntekijällä on nykyisen tietonsa ja osaa­misensa lisäksi kertynyt historiatietoa työstään. Kehäke­tun käsikirjan avulla työntekijä jakaa tätä historiatietoa muille työntekijöille, asiakkaille ja koko organisaation käyttöön, Eklund sanoo.

Usein hiljaisen tiedon kertymisen ymmärtämiseen ja havaitsemiseen tarvitaan apua, sillä kertynyt osaaminen voi olla vaikea itse huomata.

Mitään uudistusta ei kannata lähteä rakentamaan täy­sin tyhjän päälle. Aina on olemassa hyvä pohja ja paljon valmiuksia, joiden pohjalle rakentaa uutta.

Eklundin mukaan ajoittain esiintyvä muutosvastarinta johtuu siitä, että vanhat työntekijät ovat tottuneet siihen, että hiljaista tietoa haaskataan. Sen vuoksi he kokevat, ettei heidän osaamisensa ole arvokasta. Eklundin työn ytimessä onkin muutosvastarinnan kääntäminen muutos­valmiudeksi.

Ole ylpeä ja kohtaa aidosti

Ammattiylpeys on välttämätöntä hyvän asiakaskoke­muksen kannalta, sillä ilman ammattiylpeyttä asiakaslupaukset jäävät puheen tasolle. Ammattiylpeys myös aut­taa yritystä erottautumaan kilpailijoista.

Ammattiylpeyttä voi tukea tunnustamalla työntekijöille, että heidän työnsä on tärkeää ja itse asiassa tärkeämpää kuin koskaan ennen.

Ammatillista ylpeyttä kokeva työntekijä pitää omaa työtään tärkeänä ja merkityksellisenä. Tärkeää on myös, että työntekijät voivat vaikuttaa omaan työhönsä, ja että he kokevat onnistumisia. Samalla työmotivaatio kasvaa.

Organisaation sosiaalisen pääoman hyödyntämistä mit­taa se, kuinka aito työntekijä saa olla vuorovaikutustilanteessa asiakkaan kanssa.

Parhaissa palveluyrityksissä tilaa aidoille persoonille jäte­tään määrätietoisesti. Näin työntekijät pääsevät käyttämään omia henkilökohtaisia vahvuuksiaan, toimimaan omalla tyylillään ja olemaan aito. Tämä taas synnyttää luottamusta asiakkaassa.

Myös tässä toimii Eklundin mukaan 90/10-sääntö: 90 pro­senttia vuorovaikutuksesta on hyvä olla organisaation toimin­tamallien ja periaatteiden sanelemaa ja kymmenen prosenttia työntekijän oman persoonan mukaista.

Hyvä, parempi, paras

Jalmari Eklundilla on hyviä uutisia: työelämä on menossa pa­rempaan suuntaan.

– Tietoisuus oppimisen ja ammattiylpeyden tärkeydestä on kasvanut. Samalla osaamisen kehittämiselle on avautunut paljon uusia mahdollisuuksia.

Työ vaatii kuitenkin priorisointia, sillä kaikkea ei voi muut­taa ja kehittää kerralla. Vastuu priorisoinnista on johdolla.

Eklundin mukaan suomalaiset ovat yleisesti parempia asiakaspalvelijoita kuin uskommekaan. Myös prosessien ja toimintamallien kehittäminen sujuu muita maita paremmin. Parantamisen varaa kuitenkin olisi.

– Asiakaskokemuksen tunne ja mielikuva sekä brändäys on Suomessa vielä kehityskohteena.

Eklundin tapauksessa suutarin lapsella todella on kengät.

– En koskaan sorru luulemaan, että tietäisin kaiken. Minua kutsutaan käveleväksi kirjastoksi, sillä kirjat ovat vakiokalus­tetta pitämissäni valmennus- ja kehittämispäivissä, Eklund naurahtaa.

Eklund lukee aktiivisesti ammattikirjallisuutta palvelun laatutekijöiden, prosessien ja toimintatapojen kehittämisestä, työyhteisön osallistamisesta sekä tosiesimerkkejä yrityksistä ja johtajista, jotka ovat onnistuneet poikkeuksellisen hyvin.

– Tulevaisuuden menestyjiä ovat ne organisaatiot, jotka ymmärtävät oppimisen uudella tavalla. Pelkästään vanhasta kiinni pitävät eivät pärjää. Sen sijaan olemassa olevaa osaamis­ta kannattaa käyttää pohjana uudistumiselle, Eklund sanoo.

Eklundilla on yksi vinkki organisaatioille, jotka haluavat kehittää asiakaspalveluaan pitkäjänteisesti mutta tehokkaasti.

– Kaikki lähtee perehdyttämisestä. Mitä aikaisemmassa vaiheessa asiakaspalvelun laatu valjastetaan osaksi päivittäistä tekemistä myös uusille työntekijöille, sitä nopeammin se välit­tyy asiakkaille ja sitä nopeammin se vahvistaa organisaation asemaa markkinassa, Jalmari Eklund summaa.

Artikkeli on julkaistu Tampuriini 1/2019 lehdessä

Teksti: Nea Aspiala

Kuvat: Laura Oja