Yksi työkalu osaamisen kehittämiseen on tietysti osaamisen johtaminen ja siihen liittyen osaamisen kehittäminen. Myös oppivasta organisaatiosta puhutaan. Aihe on juuri nyt taas kovin ajankohtainen, kun eilen (8.6.2022) kuultiin TYÖ2030 hankkeen johtamisen oppimisfoorumissa eri asiantuntijoiden näkemyksiä.

Tiivistelmät kärkeen

Tässä tulosblogissa tuo esiin johtamisen tutkimustuloksia laajoista yritysaineistoista, sekä esihenkilöille kohdennetuista johtajuustutkimuksista. Johtamistutkimukset osoittavat:

1. Yrityksen kasvu- ja uudistumishakuisuus ei millään tavalla aktivoi osaamisen johtamista
2. Osaamisen johtaminen on aktiivisempaa ihmisiä johtamisessa painottavissa yrityksissä – tämän hyvän tuloksen kääntöpuoli on se, että näitä yrityksiä on varsin vähän

Johtajuustutkimusten tulokset osoittavat

1. Esihenkilön saama tuki omalta esihenkilöltään aktivoi oppivan organisaation toimintoja
2. Esihenkilön oma henkilöstötuottavuus (motivaatio, osaaminen, työkyky) tukee oppivan organisaation toimintojen aktiivisuutta

Tuloksia case-yritysten taustalta

Osaaminen ja sen johtaminen kiinnostaa, mutta mikä on sen tila Suomessa – siis upeiden case-esimerkkien takana? Miten osaamista johdetaan ja mikä osaamisen johtamista buustaa? Hain tähän vastausta omista tutkimustietokannoista, jossa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 ja Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksissa kartoitimme asiaa 400 satunnaisotannalla valitun yrityksen osalta.

Miten tutkimme osaamisen johtamista?

Tiiviisti sanottuna kysyimme, miten suuri osa henkilöstöä on kohderyhmänä, kun kartoitetaan alan yleistä tai yrityksen strategian vaatimaa osaamista, ja kun kehitetään osaamista jatko- ja täydennyskoulutuksen, työssä oppimisen, työnkiertojärjestelmän, tai Talent Managementin avulla.

Tarkemmin menetelmä ja tulokset vuodelta 2018 kuvataan laajassa tulosraportissa  sivuilla 66-71.

Jokaisen yrityksen annettujen vastausten pohjalta osaamisen johtamisesta koostettiin kokonaisindikaattori, joka sitten jaettiin neljään tasoluokkaan. Tässä bloggauksessa tulokset esitetään kahden parhaan tasoluokan %-osuuksina.

Onko osaamisen johtaminen kasvun ja uudistumisen väline?

Kartoitimme vuosien 2018 ja 2020 tutkimuksissa yritysten strategisia linjauksia mm. kasvun ja uudistumisen suhteen. Kysymykset olivat ns. vastinparikysymyksiä, joissa vastaaja painotti yrityksensä linjausta joko kasvuun tähtäämisen tai nykyisen tason säilyttämisen, sekä uudistumishakuisuuden ja vakauden välillä. Äärilatojen välissä oli kolme vastausvaihtoehtoa, kuten kuva 1 osoittaa.
​
Mielenkiintoista oli analysoida, miten kasvu- ja uudistumishakuisuus heijastuisivat osaamisen johtamisen tasoon. Oletukseni oli, että totta kai erittäin vahvasti. Kun halutaan kasvaa, panostetaan osaamiseen ja kun halutaan uudistua, silloin vasta osaamiseen panostetaankin! Mutta ei…

​Kuva 1. Yritysten uudistumis- ja kasvuhakuisuuden yhteydet osaamisen johtamisen tasoon.

Kuva 1 osoittaa, että uudistumisen ja kasvun tahtotilalle ei ollut merkitystä osaamisen johtamisen tasoon. Osaamista johdettiin samalla tavalla strategisesta linjauksesta huolimatta. Ja niin kuin kuva 1 osoittaa, hyvin osaamista johtavien yritysten osuus oli n. 20 %:n luokkaa – ja se on kehno tilanne.
​
Tulos luo melko haasteellisen tilanteen – kun kasvutahto ei heijastu osaamisen kehittämiseen, niin mikä siihen sitten vaikuttaa? Ehkäpä ihmislähtöinen johdon ajattelutapa? Sitä testasin seuraavaksi.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja asia- vs. ihmisten johtamisen painotuksen yhteydet osaamisen johtamisen tasoon.

Kuva 2 osoittaa, että ihmisiä painottava, jopa ihmisiin ”kohdistuva” johtamisen mindset heijastuu osaamisen johtamisen tasoon. Kun työhyvinvointi on vahvasti mukana johdon strategiatyössä, johdetaan osaamista paremmin. Yrityksiä, joissa työhyvinvointi on ”paljon” mukana johdon strategiatyössä oli vuosina 2018 ja 2020 23 % kaikista yrityksistä. Ja niistä 30 % johtaa osaamista hyvin – tekee 7 % kaikista yrityksistä.

Strateginen linjaus asioiden ja ihmisten johtamisen välillä heijastuu tosi vahvasti osaamisen johtamisen aktiivisuuteen. Ensinnäkin voidaan tulkita, että osaaminen ei ole ”asiaa” – siis asiajohtajat eivät miellä osaamista niin tärkeäksi, että sitä kannattaisi johtaa hyvin! Nolla prosenttia ”asioiden johtaminen” valinneilla hyvää osaamisen johtamista.

Toiseksi nähdään, että ihmisten johtamista täysin painottavat johtavat osaamista tosi hyvin – 61 % näistä firmoista johtavat osaamista hyvin. Ongelmaksi nousee tosin se, että näitä firmoja – siis ihmisten johtamista täysin painottavia on 4,4 % kaikista yrityksistä.

Väliyhteenvedon paikka

Pakko tulkita, että kasvun ja uudistumisen hinku ei kanavoidu osaamisen johtamisen hyvään tasoon – jollain muulla tavalla kasvua ja uudistumista sitten tehdään. Ei eritysesti osaamisen kautta.  Ei ainakaan siten, että koko henkilöstön osaamista kehitettäisiin määrätietoisesti.

Toisaalta ihmisiä arvostava johtaminen buustaa osaamisen johtamista – näitä yrityksiä on tosin vielä aika vähän.

Olisiko oppiva organisaatio ratkaisu pulmaan?

Oppiva organisaatio on jo pitkään ollut yksi tapa hahmottaa oppimista. Olemme yhdessä Jalmari Eklundin kanssa kehittäneet uuden mittarin oppivan organisaation toiminnan aktiivisuudesta. Mittarissamme kartoitamme oppimisen organisatorista tukea, oppimista tukevia toimintoja, osaamisen jakamista ja esihenkilöiden aktiivisuutta.

Olemme hyödyntäneet samaa mittaria sekä johdon vastaamissa johtamisen auditoinneissa, esihenkilöiden vastaamissa johtajuustutkimuksissa, että henkilöstötutkimuksissa. Kolmen tason tarkastelu tuo asiasta monia elementtejä esiin.

Oppivan organisaation aktiivisuus nousee johtamisesta

Esihenkilöiden rooli osaamisen johtamisessa on kiistattomasti erittäin tärkeä. Miten esihenkilöiden aktiivisuutta voidaan kehittää ja miten heillä on aikaa osaamisen johtamiseen. Vastaus molempiin kysymyksiin on johtaminen – nimenomaan se, että heitä johdetaan hyvin. Ja omasta energiasta, henkilöstötuottavuudesta on myös suuresti hyötyä.
​
Olemme toteuttaneet reilussa 20 organisaatiossa esihenkilöille kohdistettuja johtajuustutkimuksia, joissa olemme kysyneet, miten aktiivisesti he toimivat ja varmistavat oppimista. Näistä vastauksista olen koostanut oppimisen tuen, tekojen ja jakamisen indikaattorit tulostusskaalalla 0 – 100. Olemme kysyneet myös omalta esihenkilöltä saadun tuen tasoa ja muodostaneet vastauksista viisiportaisen tasoryhmityksen. 

​Kuva 3. Esihenkilöiden esihenkilön tuen yhteys heidän aktiivisuuteensa oppivan organisaation osa-alueilla.

Kuva 3 osoittaa, että oman esihenkilön tuella on todella iso merkitys oppivan organisaation toimintojen aktiivisuuteen. Erityisen suuri merkitys sillä on osaamisen jakamiseen – hyvin johdettu esihenkilö jakaa osaamista aktiivisesti. Niin ja huonosti johdettu jakaa sitä passiivisesti!

Eihän tuossa tuloksessa mitään erityistä ole – hyvä johtaminen kannattaa aina! Erityistä tuloksessa on se, että 25-30 % esihenkilöistä saa omalta esihenkilöltään hyvää tukea. Tukea tavoitteen päättämisessä, sen seurannassa, tukea osaamisessa ja tiedoissa, tukea yleensä ja kohti tulevaisuutta mentäessä. Ei mitään ihmeellistä – mutta tuki on tehtävä jokaiselle esihenkilölle erikseen. Hänen persoonansa ja kokemustaustansa mukaan sovellettuna.

Esihenkilön vire ratkaisee paljon!

Henkilöstötuottavuus on motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä ja se kartoitetaan aina osana johtajuustutkimusta. Tulokset oppivan organisaation aktiivisuuden suhteen ovat selkeät: hyvässä ”hapessa” oleva esihenkilö tukee oppivaa organisaatiota hyvin.

​Kuva 4. Esihenkilöiden henkilöstötuottavuuden yhteys heidän aktiivisuuteensa oppivan organisaation osa-alueilla.

Kuvan 4 tulkinta on tosiaan selkeä: kun esihenkilö on motivoitunut ja sitoutunut, kun hän osaa ja hallitsee työtään ja kun hän on riittävän työkykyinen, edistää hän aktiivisesti oppivan organisaation osa-alueita ja sen kautta organisaation osaamista.

Kuvaa 4 katsoessa herää kysymys, miten esihenkilöiden henkilöstötuottavuutta voidaan kehittää? Vastaus tässä on hyvä johtaminen ja esihenkilön johtamisosaamisen varmistaminen. Tietysti työkyvyn näkökulmasta sopiva työkuorma on oleellinen. Hyvässä johtamisessa on oleellista selkeät vastuut ja jämäkät tavoitteet, sekä tietysti sujuvan työn tekemisen mahdollistaminen.

Katso lisää artikkeleita Auran Faktat -blogista

Osallistuin eilen TYÖ2030-ohjelman johtajuusverkoston järjestämään oppimisen johtamista käsitelleeseen seminaariin. Tunsin jo aamulla herätessäni innostuksen kipinöiden hiljalleen hiipivän alitajunnastani tietoiseen ajatteluun. Tänään olisi se kauan odottamani oppimisen leirinuotio, jonka tuottamasta jälkilämmöstä riittäisi uudistumisenergiaa jaettavaksi niin asiakkailleni kuin omalle kehittäjäverkostolleni. Jaan tässä blogissani muutamia kokemuksia sekä asiakastyöstä että uudistumisoivalluksista ja palaan lopuksi eilisen seminaarin herättämiin ajatuksiin.

Mistä uuden oppimisen innostus oikein kumpuaa?

Olen päässyt viimeisen vuoden aikana osallistumaan yhdessä kehittäjäverkostoni huippuasiantuntijoiden kanssa useisiin asiakkaitteni uudistumiskykyyn ja oppimisen johtamiseen liittyviin valmennus- ja kehittämisohjelmiin, yksi uunituore esimerkki Ossi Auran blogista. Näiden vaikutukset omaan ajatteluuni, oivaltamiseeni ja oppimiseeni ovat ylittäneet optimistisimmatkin odotukseni. Enpä olisi pari vuotta sitten uskonut, että yli 50-vuotiaanakin voi löytää uuden ammatillisen kiinnostuksen kohteen ja antaa itselleen luvan innostua.

Siirryn asian ytimeen. Miten teidän organisaatiossanne johdetaan ajattelua?

Olen päässyt tänä keväänä esittämään tämän herätteleväksi tarkoitetun kysymyksen useille eri johtoryhmille, esihenkilöille ja asiantuntijoille. Keskustelujen pohjalta tiivistin uudistumiskyvyn kehittämisen ja oppimisen johtamisen 6 kyvykkyyttä seuraavasti.

1. Kyky johtaa ajattelua ja oppimisen aikaresursseja
2. Kyky johtaa oivaltamista ja ideointia
3. Kyky johtaa kohti jatkuvaa työssäoppimista ja pienten askelten kehittämistaitoja
4. Kyky johtaa yhteiskehittämistä ja jatkuvan oppimisen mahdollistavia rakenteita
5. Kyky johtaa oppivaa organisaatiota mitattavasti kohti strategisia tavoitteita ja henkilöstötuottavuutta
6. Kyky johtaa strategista oppimisesta kilpailuetua ja liiketoiminnan kasvua

Lupasin palata vielä eilisestä johtajuusseminaarista kumpuaviin ajatuksiin. Sain parhaat eväät omaan ajatteluuni mainiosta yritysedustajien paneelikeskustelussa esitettyjen kysymysten kautta:

1. Miten johtaa oppimista tietojohtamisen työkaluilla?
2. Miten varmistetaan, että esihenkilöillä on riittävästi aikaa ja osaamista johtaa arjen oppimista?
3. Miten rakennetaan organisaatio, joka muutoksen kohdatessaan voi yhteen ääneen todeta: Antaa tulla vaan, olemme valmiita uudistumaan, oppimaan ja menestymään.

Kiitos vielä oppimisen johtamisen seminaarin järjestäjille, olipa mainio paikka pysähtyä kasvun ja tulevaisuuden menestystekijöiden äärelle.

Strategiakausi lähestyy ja jotain pitäisi keksiä…

Ei nyt ainakaan tehdä mitään uutta…

Etäkalvotulva ja hiljainen vaivaantuneisuus kryptisten kaavioiden keskellä…

Kuulostaa vähän liiankin tutulta. Korona on saanut monet organisaatiot pelaamaan varman päälle ja poteroitumaan vanhoihin, tuttuihin ja turvallisiin toimintamalleihin. Maailman muuttuessa katse kääntyy pahimmillaan peräkammarin perintökalleuksiin (lue: perinteisen johtamiskulttuurin käskyvaltatraditioihin) tekemällä tehokkaammin vanhoja asioita vanhalla tavalla.

Mistä löytyisi tarvittava rohkeus ja irtiottokyky vanhoista kaavoista ja strategiaprosessien rutiinirakkaudesta irrottautumiseen?

Tiimioppiminen ja uudistumiskyky on tänä syksynä yhä useamman jatkuvasta oppimisesta kiinnostuneen organisaation johtoryhmän agendalla. Tässä 5 kysymystä asiasta aidosti kiinnostuneille:

1. Uudistumiskyky strategisena kilpailuetuna. Haluatteko rakentaa uudistumiskyvystä kestävän kilpailuedun osaksi organisaationne joka päivästä toimintaa?

2. Uudistumiskyky liiketoiminnan kestävän kasvun veturina. Ovatko teidän asiakkaanne valmiita maksamaan nykyosaamisenne lisäksi myös kyvystänne uudistua, innovoida ja kasvattaa jatkuvasti asiakasarvoa? Tässä uudistumiskyyn panostaneiden edelläkävijäyritysten uunituoreita case-esimerkkejä Teknologiateollisuuden VALO 2021-projektin julkaisusta: https://teknologiateollisuus.fi/fi/tyomarkkinat/valo-valahdyksia-tyokulttuurin-tulevaisuuteen

3. Uudistumiskyvyn johtaminen. Ovatko teidän organisaation johtoryhmä ja esihenkilöt valmennettu johtamaan oppimista, työn kehittämistä ja uudistumista osana joka päiväistä työssä oppimista? Tässä esimerkki Nivoksen 2020 vuosikertomuksesta:https://www.nivos.fi/artikkeli/meilla-turhien-toiden-karsiminen-tarkoittaa-tyohyvinvointia-ja-parempaa-asiakaspalvelua

4. Uudistumiskyky-analyysi. Onko teidän organisaation uudistumiskyky analysoitu tieteellisellä tutkimusmenetelmällä ja tulkittu tavoitteellisiksi toimenpiteiksi johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden mittareilla? Tässä yksi esimerkki yhteistyökumppanini, tuottavuustutkija ja johtamisen asiantuntija Ossi Auran kirjoittamana: https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/category/uudistumisanalyysi

5. Uudistumiskyky ja inhimillinen pääoma. Ovatko teidän organisaation työntekijät, asiantuntijat ja johtajat tietoisia aineettoman pääoman, ammattiylpeyden ja arvostavan johtamisotteen vaikutuksista kannattavuuteen? Tässä hyvä esimerkki Hiltiltä henkilöstökokemuksen arvosta: https://greatplacetowork.fi/blogit/hilti-suomi-kohti-pitkaaikaisia-kumppanuuksia-ja-erilaistavaa-asiakaskokemusta-tyontekijakokemuksen-kautta/

Sain viime keväänä ilon olla mukana TYÖ2030-hankkeen FET- nopeat asiantuntijaverkostot projektissa. Omassa työryhmässäni oli huippuosaamista, näkemyksellisyyttä ja yhteiskehittämisen tahtoa vaikka muille jakaa. Syksyllä saadaan kuulla lisää keinoista, joilla uudistetaan kestävällä tavalla suomalainen työelämä kasvun ja kehittymisen polulle kohti seuraavan vuosikymmenen menestystä. Mikäli tulokset tai kysymykseni herättivät kiinnostusta, laita viestiä tai soita. Laitetaan yhdessä uudistumiskyky kuntoon konkreettisilla keinoilla.

Yksi ratkaisu löytyy oppimiskulttuurin kehittämismahdollisuuksista. Oppivalla organisaatiolla tarkoitetaan tietoisesti johdettua kokonaisuutta, jonka keskeiset organisaatio- ja yksilötason tekijät liittyvät yhteiseen suuntaan, esteiden tunnistamiseen, keinojen soveltamiseen ja arviointiin. Oppivassa organisaatiossa käytetään hyödyksi kaikkien yksilöiden ja ryhmien oppimiskykyä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Oppivassa organisaatiossa kehittäminen on oppimista. Työntekijöiltä edellytetään kykyä kehittää työyhteisöään yhteisten toimintamallien ja yhteistoiminnallisen oppimisen eli yhteiskehittämisen kautta. Oppivan organisaation ehdoton edellytys on, että muutos hahmotetaan pysyväksi olotilaksi. (Moilanen 2001; Mäkisalo 2003; Virtanen 2005)

Oppivan organisaation 6. perustekijää (mukaillen Virtanen 2005) voidaan määritellä seuraavasti:

1. Yhteisesti jaettu käsitys tavoitteesta ja olemassaolosta

2. Yhteinen tulkinta organisaation suorituskyvystä

3. Ajatus organisaation toimintatapojen kehittämisestä

4. Tuloksia mitataan, aidosti oppiva organisaatio

5. Työyhteisökulttuuri, jossa virheistä oppiminen nostettu johtotähdeksi.

6. Oppivassa organisaatiossa pitäisi olla mahdollisimman paljon yhteisymmärrystä ja yhteistä näkemystä synnyttävää taitavaa keskustelua sekä innovaatioita ja oivalluksia kehittävää dialogia.

Miten voisimme siirtyä puheesta tekoihin ja edetä määrätietoisesti kohti oppimisesta rakentuvaa kilpailuetua? Organisaation kilpailukyky ja tuottavuuden kasvu on kiinni motivoituneista ihmisistä ja heidän valmiudestaan ajatella. Jokaisen tehtävä menestyvässä organisaatiossa on kehittää. Pauli Juuti kuvaa kirjassaan Johda henkilöstö asiakaskeskeisyyteen (PS-Kustannus 2015) oppivan organisaation rakennuspuumallia kolmella eri tasolla.

Ensimmäiseksi tarvitaan oppimista tukeva toimintaympäristö, jossa voi oppia virheistä ja olla vapaasti eri mieltä toisten kanssa.

Toiseksi tarvitaan mahdollisuus oppia työssä ja kokeilla, systemaattista uuden tiedon etsimistä ja kykyä tuottaa uusia ongelmanratkaisukeinoja.

Kolmanneksi tarvitaan oppimiseen kannustavaa johtamista.

Organisaatio, jossa esihenkilöt kannustavat jokaista oppimaan uutta ja ohjaavat erilaisten näkökulmien esittämiseen, syntyy vuorovaikutusta ja oivaltamisen paikkoja. Väitämme yhdessä mentorini, työpsykologi ja lean-valmentaja Peter Kanervan kanssa, että yksikään organisaatio ei pärjää 2020-luvun kilpailukentässä ilman koko organisaation yhteistä oppimista. Aivojen alikäyttö syö motivaatiota, hidastaa oppimista ja turhauttaa. Hyödyntämällä systemaattisesti koko organisaation aivo- ja ajattelukapasiteettia ja kehittämällä oppimiskulttuuria syntyy aitoa kilpailuetua.

Yhdelläkään organisaatiolla ei ole enää varaa palkata pelkästään tekeviä käsiä ja jalkoja. Onko sinun organisaatiossa riittävästi aikaa yhdessä oivaltamiselle ja laatuajattelulle?

Yhteistyökumppanini Ossi Aura avasi  7.4.21 LinkedIn-keskustelun itseohjautuvuuden johtamisesta ja uudistumiskyvystä. Taustalla oli oma LinkedIn-päivitykseni liittyen tulevaan 14.4. yhteistyössä Management Institute of Finlandin kanssa järjestettävään maksuttomaan Uudistumiskyky kuntaorganisaation strategisena menestystekijänä -webinaariin. Tavoitteenani oli kuunnella kuntajohtajien näkemyksiä ja uudistumiskyvyn johtamiseen liittyviä kehittämistarpeita.

Tiivistin LinkedIn-keskustelusta syntyneet ajatukset ja nostin muutaman näkökulman mukaan sekä tähän kirjoitukseeni että ensi viikon webinaariin.

Vähemmän on enemmän -haaste. Taloudellisiin resursseihin kohdistuvat paineet haastavat organisaatiot tuottamaan enemmän valmista pienemmällä resurssilla. Talouden ja toiminnan tasapainottaminen edellyttää paitsi talousosaamisen päivittämistä myös kehittämisosaamisen kasvattamista.

Oppimisen nopeuttamisen haaste. Nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassa taidot ja tiedot vanhentuvat aiempaa nopeammin. Perinteinen hierarkiapohjainen oppimismallimme olisi hyvä päivittää moderniin jatkuvaan oppimiseen ja yhteiskehittämiseen pohjautuvaan oppimismalliin mm. oppimisen vaikuttavuuden kasvattamiseksi, työssäoppimisen lisäämiseksi ja koko organisaation kehittämispotentiaalin lunastamiseksi.

Esihenkilöiden perustehtävän päivittämishaaste. Miten rakentaa onnistumisen edellytykset kuntaorganisaatioiden esihenkilöille muutoksen ja uudistumisen johtamisen tueksi? Talouden, toiminnan, vuorovaikutuksen ja asiakasnäkökulman rinnalle tarvitaan esihenkilön kykyä johtaa työyhteisönsä oppimista ja kehittämistaitoja.

Aivojen alikäyttö -haaste. Henkilöstötuottavuuden kehittämispotentiaali Suomessa on miljardiluokan kysymys. Kuntaorganisaatioissa ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa resurssitehokkuuden kasvattamisen nimissä ajaudutaan parhaimmillaan rutiinirakkauden ja olen vain täällä töissä värittämään organisaatiokulttuuriin. Pahimmillaan aivojen alikäyttö johtaa krooniseen inhimillisen pääoman haaskaamisen kierteeseen, jossa työyhteisön hiljaisen tiedon ja käytännön kokemuksen hukkaamisesta tulee uudistumisen ja muutosjohtamisen betonitulppa.

Henkilöstötuottavuushaaste. Miten teidän strategiassanne on huomioitu investoinnit henkilöstötuottavuuteen? Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimuksessa todettiin, että Suomessa hyvällä johtamisella voidaan saavuttaa yli 9 miljardin tuottavuusloikka.

Arvoisa päättäjä, kysymys sinulle: Milloin haluat ottaa oman osuutesi henkilöstötuottavuuden kakusta?

Erinomainen päätös rajoittaa etäpalaverit 50 minuuttiin toimii esimerkkinä rohkeaan kasvuun ja uudistumiseen tähtäävästä johtamiskulttuurista, jonka keskiössä on ajatteleva, oivaltava ja hyvinvoiva henkilöstö. 2020-luvun menestyminen on yhdistelmä operatiivista tehokkuutta ja ihmiskeskeistä jatkuvan oppimisen kulttuuria. S-ryhmä on panostanut vuosikymmenen pääosin operatiiviseen tehokkuuteen.

Onko nyt inhimillisen pääoman vuoro loistaa? Innostuin pohtimaan päätöksen käytännön hyötyjä organisaation menestyksen ja kasvun näkökulmasta, mitä meillä on lupa odottaa kaikissa organisaatioissa palaveritahdin hidastamisen seurauksena.

 1)    Aivojen hyötykäyttö lisääntyy. Jokaisella etätyöläisellä on tuoreessa lihasmuistissa tilanne, jossa aivojen vastaanottoluukut yksinkertaisesti sulkeutuvat liiallisen tieto- ja käsitetulvan puristuksessa. Varmistamalla riittävän palautumisajan aivoergonomia paranee ja ajattelun laatu lisääntyy. Lisää tutkimustietoa aivojen hyötykäytöstä löydät TTL:n artikkelista täältä

2)    Osallistuminen helpottuu. Etätyöpalaverimaratoni ilman lepotaukoja on kuin huonosti käsikirjoitettu näytelmä, jonka pääosan esittäjä ei välttämättä tiedä tai tiedosta, kuinka monta katsojaa on paikalla aidosti läsnä olevana ja henkisesti osallistujakelpoisena. Toki kahvilla voi aina doupata seuraavaa puoliaikaan asti…

3)    Oivaltamisen määrä lisääntyy. Muutostarvetta näkyvissä? Oppiminen tapahtuu jo nyt enimmissä määrin työpaikoilla, työtä tehdessä ja työn kehittämismahdollisuuksiin tarttumalla. Pysähtymällä säännöllisesti etäkokouksien välissä syntyy tilaa reflektoinnille ja oivalluttavien kysymysten käyttämiselle. Miksi hiljentäminen kiihdyttää kasvua ja lisää oppimisen vauhtia? Esimerkin voit lukea Kalervo Laaksoharjun kirjoituksesta täältä

4)    Toimeenpanokyky kasvaa. Toimeenpanokyky tulee kasvamaan merkittävästi, kun asioita ehtii jäsentämään, priorisoimaan ja suunnittelemaan ennen toteutusta sekä oivaltamaan oleelliset jatkoaskeleet ennen kuin seuraava etäsessio pyyhkii syntyneet ajatukset ja parannusideat ja ne siirtyvät hukan ja kadotuksen valtatielle.

5)    Työn kehittämismahdollisuudet parantuvat. Yksi parhaista keinoista parantaa henkilöstötuottavuutta on pyrkiä kohti itseohjautuvuutta. Robottien lailla etäpalaverista toiseen marssiva työntekijä häviää tuottavuudessa 100–0 itseohjautuvuuden johtamisen salaisuudet ja parhaat käytännöt oivaltaneelle kollegalle, jonka työhyvinvoinnin ytimessä on kyky ja rohkeus kehittää omaa työtä. Itseohjautuvuuden johtamisesta löydät Ossi Auran tutkimustietoa täältä

6)    Kadonneen ammattiylpeyden palautuminen on yrityskulttuurin muuttumisen merkki. Jatkuvan kiireen riivaama työyhteisö kadottaa helposti työn merkityksen ja kipinän työn laadukkaaseen tekemiseen. Etäpalaverin tauottaminen mahdollistaa työnhallinnan tunteen lisääntymisen ja sitä kautta riittämättömyyden tunteen poistumiseen. Kadonneen ammattiylpeyden metsästyksestä voit lukea lisää omasta kirjoituksestani täältä.

Asiantuntijoina Minna Sütö ja Jalmari Eklund

Miksi ketterä HR on ajankohtainen juuri nyt? Miksi ketteryys on tärkeää?
Miksi minun pitää kehittyä? Miksi organisaation pitää kehittyä? Miten kykenen toimimaan mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti muuttuvassa toimintaympäristössä? Miten organisaation toimintakyky säilyy epävarmuuden keskellä? Miten ketteryyden ja muutoskyvykkyyden vaatimus muuttaa HR-käytäntöjä?

Ketterät esimiehet pysyvät läsnä ja he pystyvät toimimaan valtavan tietotulvan keskellä. He ovat harkitsevia ja realistisia tulkitessaan tilanteita. He myös tunnistavat mahdollisuudet ja riskit nopeammin. Ketterä esimies näkee selkeästi useampia vaihtoehtoisia toimintatapoja. Lisäksi ketterä esimies voi innostaa omalla esimerkillään muita toimimaan rakentavalla tavalla.

Ketterän HR:n haasteet:
1. Miten kehittää asiantuntijoita, esimiehiä ja johtajia, jotta he kykenevät vastaamaan organisaation haasteisiin?
2. Miten varmistetaan riittävän laajat ongelmanratkaisutaidot, kun työelämä muuttuu ja häiriötilanteet lisääntyvät?
3. Miten voimme tukea ihmisiä työhyvinvoinnin ja työkyvyn ylläpidossa, kun tilanteet muuttuvat nopeasti?

Ilmoittaudu webinaariin tästä >

Lukiessamme parhaiden organisaatioiden menestysmisresepteistä, kasvuajureista ja voittavista strategioista syntyy kristallinkirkas kokonaiskuva ihmiskeskeisistä yrityksistä, työn merkityksellisyyden oivaltamisesta ja motivaatiotekijöiden tulosvaikutuksesta. Hyvä syntyy tekemällä asiat oikein, erinomainen syntyy tekemällä oikeat asiat oikealla tavalla oikeaan aikaan yhdessä henkilöstön kanssa. Teoriatasolla työelämässä on enemmän ihmiskeskeistä puhetta kuin vuosikymmeniin, mutta käytännössä johtamisen ytimessä työntekijät nähdään edelleen valtaosin ihmiskonemaisina tulos- ja tuotantoyksikköinä.  Pahimmillaan seurauksena on pelolla johtamisen kulttuuri.

Miksi silti törmäämme työelämässä edelleen päättäjiin, joiden muumioituneiden ajatusmallien keskipisteessä kaikuu mantra menneisyydestä menestystekijänä?

Ihmiskoneiden käskyttäminen, kontrolloinnin tarve ja inhimillisyysvaje periytyvät sadan vuoden takaa ajalta, jolloin massatuotanto oli tehokkain ja tuottavin tapa toimia. Itkuvirsityyppisesti nämä vanhentuneen ihmiskäsityksen jumiuttamat johtajat viestivät henkilöstölleen pakkopullan tuoksuisesti ylhäältä alaispäin. Ylikorostuneessa tehokkuuskulttuurissa verbaalitykityksen tähtäin kohdistuu alisuorittajiin ja muutosvastarintapesäkkeiden eliminointiin. 

Yrityskulttuurin ylipappi, aneemisen ajattelun ravistelija Panu Luukka kiteytti jo vuosia sitten 4 kyvykkyyttä parhaiden organisaatioiden taustalla. Lisäsin listaan pari kyvykkyyttä (5 ja 6) oman kokemukseni pohjalta.

1) Kyky rekrytoida parhaat osaajat.
2) Kyky sitouttaa eli pitää parhaat osaajat.
3) Kyky saada ihmiset pelaamaan joukkueena.
4) Kyky saada ihmiset antamaan parhaansa.
5) Kyky saada ihmiset kokemaan ammattiylpeyttä.
6) Kyky saada ihmiset nauttimaan siitä mitä he tekevät.

Ammattiylpeydellä tarkoitan työntekijän omaa ylpeyttä työnsä tärkeydestä, arvokkuudesta ja tuloksista ja lisäksi työntekijän kokemusta työtehtävänsä yleisestä ja työpaikkakohtaisesta arvostuksesta. Ammattiylpeyteen vaikuttavat myös aikaansaamisen tunne, mahdollisuus vaikuttaa oman työn tavoitteisiin ja omaan urapolkunäkymään.

HR 2020-osaaja Aki Ahlroth kiteyttää Duunitorin blogissaan 12.2.2019 oivallisesti: Viisas johtaja haluaa varmistaa, että jokaisella työntekijällä on mahdollisuus olla ylpeä työstään ja sen tuloksista. Kun asiaa tarkastellaan pitkällä aikavälillä, se on samalla myös parasta kannattavuuden optimointia.

Ammattiylpeä henkilöstö sitoutuu, ideoi ja innovoi moninkertaisesti pelko-ohjattuun kilpailijaan nähden. Aivojen alikäyttö traumatisoi työntekijät, hukkaa parhaat ideat ja haaskaa kertyneen hiljaisen tiedon kullanjyvät. Pelolla johtaminen on tullut tiensä päähän. On aika kääriä hihat ja rakentaa yhdessä parempaa työelämää.