Osallistuin eilen TYÖ2030-ohjelman johtajuusverkoston järjestämään oppimisen johtamista käsitelleeseen seminaariin. Tunsin jo aamulla herätessäni innostuksen kipinöiden hiljalleen hiipivän alitajunnastani tietoiseen ajatteluun. Tänään olisi se kauan odottamani oppimisen leirinuotio, jonka tuottamasta jälkilämmöstä riittäisi uudistumisenergiaa jaettavaksi niin asiakkailleni kuin omalle kehittäjäverkostolleni. Jaan tässä blogissani muutamia kokemuksia sekä asiakastyöstä että uudistumisoivalluksista ja palaan lopuksi eilisen seminaarin herättämiin ajatuksiin.

Mistä uuden oppimisen innostus oikein kumpuaa?

Olen päässyt viimeisen vuoden aikana osallistumaan yhdessä kehittäjäverkostoni huippuasiantuntijoiden kanssa useisiin asiakkaitteni uudistumiskykyyn ja oppimisen johtamiseen liittyviin valmennus- ja kehittämisohjelmiin, yksi uunituore esimerkki Ossi Auran blogista. Näiden vaikutukset omaan ajatteluuni, oivaltamiseeni ja oppimiseeni ovat ylittäneet optimistisimmatkin odotukseni. Enpä olisi pari vuotta sitten uskonut, että yli 50-vuotiaanakin voi löytää uuden ammatillisen kiinnostuksen kohteen ja antaa itselleen luvan innostua.

Siirryn asian ytimeen. Miten teidän organisaatiossanne johdetaan ajattelua?

Olen päässyt tänä keväänä esittämään tämän herätteleväksi tarkoitetun kysymyksen useille eri johtoryhmille, esihenkilöille ja asiantuntijoille. Keskustelujen pohjalta tiivistin uudistumiskyvyn kehittämisen ja oppimisen johtamisen 6 kyvykkyyttä seuraavasti.

1. Kyky johtaa ajattelua ja oppimisen aikaresursseja
2. Kyky johtaa oivaltamista ja ideointia
3. Kyky johtaa kohti jatkuvaa työssäoppimista ja pienten askelten kehittämistaitoja
4. Kyky johtaa yhteiskehittämistä ja jatkuvan oppimisen mahdollistavia rakenteita
5. Kyky johtaa oppivaa organisaatiota mitattavasti kohti strategisia tavoitteita ja henkilöstötuottavuutta
6. Kyky johtaa strategista oppimisesta kilpailuetua ja liiketoiminnan kasvua

Lupasin palata vielä eilisestä johtajuusseminaarista kumpuaviin ajatuksiin. Sain parhaat eväät omaan ajatteluuni mainiosta yritysedustajien paneelikeskustelussa esitettyjen kysymysten kautta:

1. Miten johtaa oppimista tietojohtamisen työkaluilla?
2. Miten varmistetaan, että esihenkilöillä on riittävästi aikaa ja osaamista johtaa arjen oppimista?
3. Miten rakennetaan organisaatio, joka muutoksen kohdatessaan voi yhteen ääneen todeta: Antaa tulla vaan, olemme valmiita uudistumaan, oppimaan ja menestymään.

Kiitos vielä oppimisen johtamisen seminaarin järjestäjille, olipa mainio paikka pysähtyä kasvun ja tulevaisuuden menestystekijöiden äärelle.

Strategiakausi lähestyy ja jotain pitäisi keksiä…

Ei nyt ainakaan tehdä mitään uutta…

Etäkalvotulva ja hiljainen vaivaantuneisuus kryptisten kaavioiden keskellä…

Kuulostaa vähän liiankin tutulta. Korona on saanut monet organisaatiot pelaamaan varman päälle ja poteroitumaan vanhoihin, tuttuihin ja turvallisiin toimintamalleihin. Maailman muuttuessa katse kääntyy pahimmillaan peräkammarin perintökalleuksiin (lue: perinteisen johtamiskulttuurin käskyvaltatraditioihin) tekemällä tehokkaammin vanhoja asioita vanhalla tavalla.

Mistä löytyisi tarvittava rohkeus ja irtiottokyky vanhoista kaavoista ja strategiaprosessien rutiinirakkaudesta irrottautumiseen?

Tiimioppiminen ja uudistumiskyky on tänä syksynä yhä useamman jatkuvasta oppimisesta kiinnostuneen organisaation johtoryhmän agendalla. Tässä 5 kysymystä asiasta aidosti kiinnostuneille:

1. Uudistumiskyky strategisena kilpailuetuna. Haluatteko rakentaa uudistumiskyvystä kestävän kilpailuedun osaksi organisaationne joka päivästä toimintaa?

2. Uudistumiskyky liiketoiminnan kestävän kasvun veturina. Ovatko teidän asiakkaanne valmiita maksamaan nykyosaamisenne lisäksi myös kyvystänne uudistua, innovoida ja kasvattaa jatkuvasti asiakasarvoa? Tässä uudistumiskyyn panostaneiden edelläkävijäyritysten uunituoreita case-esimerkkejä Teknologiateollisuuden VALO 2021-projektin julkaisusta: https://teknologiateollisuus.fi/fi/tyomarkkinat/valo-valahdyksia-tyokulttuurin-tulevaisuuteen

3. Uudistumiskyvyn johtaminen. Ovatko teidän organisaation johtoryhmä ja esihenkilöt valmennettu johtamaan oppimista, työn kehittämistä ja uudistumista osana joka päiväistä työssä oppimista? Tässä esimerkki Nivoksen 2020 vuosikertomuksesta:https://www.nivos.fi/artikkeli/meilla-turhien-toiden-karsiminen-tarkoittaa-tyohyvinvointia-ja-parempaa-asiakaspalvelua

4. Uudistumiskyky-analyysi. Onko teidän organisaation uudistumiskyky analysoitu tieteellisellä tutkimusmenetelmällä ja tulkittu tavoitteellisiksi toimenpiteiksi johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden mittareilla? Tässä yksi esimerkki yhteistyökumppanini, tuottavuustutkija ja johtamisen asiantuntija Ossi Auran kirjoittamana: https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/category/uudistumisanalyysi

5. Uudistumiskyky ja inhimillinen pääoma. Ovatko teidän organisaation työntekijät, asiantuntijat ja johtajat tietoisia aineettoman pääoman, ammattiylpeyden ja arvostavan johtamisotteen vaikutuksista kannattavuuteen? Tässä hyvä esimerkki Hiltiltä henkilöstökokemuksen arvosta: https://greatplacetowork.fi/blogit/hilti-suomi-kohti-pitkaaikaisia-kumppanuuksia-ja-erilaistavaa-asiakaskokemusta-tyontekijakokemuksen-kautta/

Sain viime keväänä ilon olla mukana TYÖ2030-hankkeen FET- nopeat asiantuntijaverkostot projektissa. Omassa työryhmässäni oli huippuosaamista, näkemyksellisyyttä ja yhteiskehittämisen tahtoa vaikka muille jakaa. Syksyllä saadaan kuulla lisää keinoista, joilla uudistetaan kestävällä tavalla suomalainen työelämä kasvun ja kehittymisen polulle kohti seuraavan vuosikymmenen menestystä. Mikäli tulokset tai kysymykseni herättivät kiinnostusta, laita viestiä tai soita. Laitetaan yhdessä uudistumiskyky kuntoon konkreettisilla keinoilla.

Yksi ratkaisu löytyy oppimiskulttuurin kehittämismahdollisuuksista. Oppivalla organisaatiolla tarkoitetaan tietoisesti johdettua kokonaisuutta, jonka keskeiset organisaatio- ja yksilötason tekijät liittyvät yhteiseen suuntaan, esteiden tunnistamiseen, keinojen soveltamiseen ja arviointiin. Oppivassa organisaatiossa käytetään hyödyksi kaikkien yksilöiden ja ryhmien oppimiskykyä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Oppivassa organisaatiossa kehittäminen on oppimista. Työntekijöiltä edellytetään kykyä kehittää työyhteisöään yhteisten toimintamallien ja yhteistoiminnallisen oppimisen eli yhteiskehittämisen kautta. Oppivan organisaation ehdoton edellytys on, että muutos hahmotetaan pysyväksi olotilaksi. (Moilanen 2001; Mäkisalo 2003; Virtanen 2005)

Oppivan organisaation 6. perustekijää (mukaillen Virtanen 2005) voidaan määritellä seuraavasti:

1. Yhteisesti jaettu käsitys tavoitteesta ja olemassaolosta

2. Yhteinen tulkinta organisaation suorituskyvystä

3. Ajatus organisaation toimintatapojen kehittämisestä

4. Tuloksia mitataan, aidosti oppiva organisaatio

5. Työyhteisökulttuuri, jossa virheistä oppiminen nostettu johtotähdeksi.

6. Oppivassa organisaatiossa pitäisi olla mahdollisimman paljon yhteisymmärrystä ja yhteistä näkemystä synnyttävää taitavaa keskustelua sekä innovaatioita ja oivalluksia kehittävää dialogia.

Miten voisimme siirtyä puheesta tekoihin ja edetä määrätietoisesti kohti oppimisesta rakentuvaa kilpailuetua? Organisaation kilpailukyky ja tuottavuuden kasvu on kiinni motivoituneista ihmisistä ja heidän valmiudestaan ajatella. Jokaisen tehtävä menestyvässä organisaatiossa on kehittää. Pauli Juuti kuvaa kirjassaan Johda henkilöstö asiakaskeskeisyyteen (PS-Kustannus 2015) oppivan organisaation rakennuspuumallia kolmella eri tasolla.

Ensimmäiseksi tarvitaan oppimista tukeva toimintaympäristö, jossa voi oppia virheistä ja olla vapaasti eri mieltä toisten kanssa.

Toiseksi tarvitaan mahdollisuus oppia työssä ja kokeilla, systemaattista uuden tiedon etsimistä ja kykyä tuottaa uusia ongelmanratkaisukeinoja.

Kolmanneksi tarvitaan oppimiseen kannustavaa johtamista.

Organisaatio, jossa esihenkilöt kannustavat jokaista oppimaan uutta ja ohjaavat erilaisten näkökulmien esittämiseen, syntyy vuorovaikutusta ja oivaltamisen paikkoja. Väitämme yhdessä mentorini, työpsykologi ja lean-valmentaja Peter Kanervan kanssa, että yksikään organisaatio ei pärjää 2020-luvun kilpailukentässä ilman koko organisaation yhteistä oppimista. Aivojen alikäyttö syö motivaatiota, hidastaa oppimista ja turhauttaa. Hyödyntämällä systemaattisesti koko organisaation aivo- ja ajattelukapasiteettia ja kehittämällä oppimiskulttuuria syntyy aitoa kilpailuetua.

Yhdelläkään organisaatiolla ei ole enää varaa palkata pelkästään tekeviä käsiä ja jalkoja. Onko sinun organisaatiossa riittävästi aikaa yhdessä oivaltamiselle ja laatuajattelulle?

Yhteistyökumppanini Ossi Aura avasi  7.4.21 LinkedIn-keskustelun itseohjautuvuuden johtamisesta ja uudistumiskyvystä. Taustalla oli oma LinkedIn-päivitykseni liittyen tulevaan 14.4. yhteistyössä Management Institute of Finlandin kanssa järjestettävään maksuttomaan Uudistumiskyky kuntaorganisaation strategisena menestystekijänä -webinaariin. Tavoitteenani oli kuunnella kuntajohtajien näkemyksiä ja uudistumiskyvyn johtamiseen liittyviä kehittämistarpeita.

Tiivistin LinkedIn-keskustelusta syntyneet ajatukset ja nostin muutaman näkökulman mukaan sekä tähän kirjoitukseeni että ensi viikon webinaariin.

Vähemmän on enemmän -haaste. Taloudellisiin resursseihin kohdistuvat paineet haastavat organisaatiot tuottamaan enemmän valmista pienemmällä resurssilla. Talouden ja toiminnan tasapainottaminen edellyttää paitsi talousosaamisen päivittämistä myös kehittämisosaamisen kasvattamista.

Oppimisen nopeuttamisen haaste. Nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassa taidot ja tiedot vanhentuvat aiempaa nopeammin. Perinteinen hierarkiapohjainen oppimismallimme olisi hyvä päivittää moderniin jatkuvaan oppimiseen ja yhteiskehittämiseen pohjautuvaan oppimismalliin mm. oppimisen vaikuttavuuden kasvattamiseksi, työssäoppimisen lisäämiseksi ja koko organisaation kehittämispotentiaalin lunastamiseksi.

Esihenkilöiden perustehtävän päivittämishaaste. Miten rakentaa onnistumisen edellytykset kuntaorganisaatioiden esihenkilöille muutoksen ja uudistumisen johtamisen tueksi? Talouden, toiminnan, vuorovaikutuksen ja asiakasnäkökulman rinnalle tarvitaan esihenkilön kykyä johtaa työyhteisönsä oppimista ja kehittämistaitoja.

Aivojen alikäyttö -haaste. Henkilöstötuottavuuden kehittämispotentiaali Suomessa on miljardiluokan kysymys. Kuntaorganisaatioissa ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa resurssitehokkuuden kasvattamisen nimissä ajaudutaan parhaimmillaan rutiinirakkauden ja olen vain täällä töissä värittämään organisaatiokulttuuriin. Pahimmillaan aivojen alikäyttö johtaa krooniseen inhimillisen pääoman haaskaamisen kierteeseen, jossa työyhteisön hiljaisen tiedon ja käytännön kokemuksen hukkaamisesta tulee uudistumisen ja muutosjohtamisen betonitulppa.

Henkilöstötuottavuushaaste. Miten teidän strategiassanne on huomioitu investoinnit henkilöstötuottavuuteen? Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimuksessa todettiin, että Suomessa hyvällä johtamisella voidaan saavuttaa yli 9 miljardin tuottavuusloikka.

Arvoisa päättäjä, kysymys sinulle: Milloin haluat ottaa oman osuutesi henkilöstötuottavuuden kakusta?

Erinomainen päätös rajoittaa etäpalaverit 50 minuuttiin toimii esimerkkinä rohkeaan kasvuun ja uudistumiseen tähtäävästä johtamiskulttuurista, jonka keskiössä on ajatteleva, oivaltava ja hyvinvoiva henkilöstö. 2020-luvun menestyminen on yhdistelmä operatiivista tehokkuutta ja ihmiskeskeistä jatkuvan oppimisen kulttuuria. S-ryhmä on panostanut vuosikymmenen pääosin operatiiviseen tehokkuuteen.

Onko nyt inhimillisen pääoman vuoro loistaa? Innostuin pohtimaan päätöksen käytännön hyötyjä organisaation menestyksen ja kasvun näkökulmasta, mitä meillä on lupa odottaa kaikissa organisaatioissa palaveritahdin hidastamisen seurauksena.

 1)    Aivojen hyötykäyttö lisääntyy. Jokaisella etätyöläisellä on tuoreessa lihasmuistissa tilanne, jossa aivojen vastaanottoluukut yksinkertaisesti sulkeutuvat liiallisen tieto- ja käsitetulvan puristuksessa. Varmistamalla riittävän palautumisajan aivoergonomia paranee ja ajattelun laatu lisääntyy. Lisää tutkimustietoa aivojen hyötykäytöstä löydät TTL:n artikkelista täältä

2)    Osallistuminen helpottuu. Etätyöpalaverimaratoni ilman lepotaukoja on kuin huonosti käsikirjoitettu näytelmä, jonka pääosan esittäjä ei välttämättä tiedä tai tiedosta, kuinka monta katsojaa on paikalla aidosti läsnä olevana ja henkisesti osallistujakelpoisena. Toki kahvilla voi aina doupata seuraavaa puoliaikaan asti…

3)    Oivaltamisen määrä lisääntyy. Muutostarvetta näkyvissä? Oppiminen tapahtuu jo nyt enimmissä määrin työpaikoilla, työtä tehdessä ja työn kehittämismahdollisuuksiin tarttumalla. Pysähtymällä säännöllisesti etäkokouksien välissä syntyy tilaa reflektoinnille ja oivalluttavien kysymysten käyttämiselle. Miksi hiljentäminen kiihdyttää kasvua ja lisää oppimisen vauhtia? Esimerkin voit lukea Kalervo Laaksoharjun kirjoituksesta täältä

4)    Toimeenpanokyky kasvaa. Toimeenpanokyky tulee kasvamaan merkittävästi, kun asioita ehtii jäsentämään, priorisoimaan ja suunnittelemaan ennen toteutusta sekä oivaltamaan oleelliset jatkoaskeleet ennen kuin seuraava etäsessio pyyhkii syntyneet ajatukset ja parannusideat ja ne siirtyvät hukan ja kadotuksen valtatielle.

5)    Työn kehittämismahdollisuudet parantuvat. Yksi parhaista keinoista parantaa henkilöstötuottavuutta on pyrkiä kohti itseohjautuvuutta. Robottien lailla etäpalaverista toiseen marssiva työntekijä häviää tuottavuudessa 100–0 itseohjautuvuuden johtamisen salaisuudet ja parhaat käytännöt oivaltaneelle kollegalle, jonka työhyvinvoinnin ytimessä on kyky ja rohkeus kehittää omaa työtä. Itseohjautuvuuden johtamisesta löydät Ossi Auran tutkimustietoa täältä

6)    Kadonneen ammattiylpeyden palautuminen on yrityskulttuurin muuttumisen merkki. Jatkuvan kiireen riivaama työyhteisö kadottaa helposti työn merkityksen ja kipinän työn laadukkaaseen tekemiseen. Etäpalaverin tauottaminen mahdollistaa työnhallinnan tunteen lisääntymisen ja sitä kautta riittämättömyyden tunteen poistumiseen. Kadonneen ammattiylpeyden metsästyksestä voit lukea lisää omasta kirjoituksestani täältä.

Asiantuntijoina Minna Sütö ja Jalmari Eklund

Miksi ketterä HR on ajankohtainen juuri nyt? Miksi ketteryys on tärkeää?
Miksi minun pitää kehittyä? Miksi organisaation pitää kehittyä? Miten kykenen toimimaan mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti muuttuvassa toimintaympäristössä? Miten organisaation toimintakyky säilyy epävarmuuden keskellä? Miten ketteryyden ja muutoskyvykkyyden vaatimus muuttaa HR-käytäntöjä?

Ketterät esimiehet pysyvät läsnä ja he pystyvät toimimaan valtavan tietotulvan keskellä. He ovat harkitsevia ja realistisia tulkitessaan tilanteita. He myös tunnistavat mahdollisuudet ja riskit nopeammin. Ketterä esimies näkee selkeästi useampia vaihtoehtoisia toimintatapoja. Lisäksi ketterä esimies voi innostaa omalla esimerkillään muita toimimaan rakentavalla tavalla.

Ketterän HR:n haasteet:
1. Miten kehittää asiantuntijoita, esimiehiä ja johtajia, jotta he kykenevät vastaamaan organisaation haasteisiin?
2. Miten varmistetaan riittävän laajat ongelmanratkaisutaidot, kun työelämä muuttuu ja häiriötilanteet lisääntyvät?
3. Miten voimme tukea ihmisiä työhyvinvoinnin ja työkyvyn ylläpidossa, kun tilanteet muuttuvat nopeasti?

Ilmoittaudu webinaariin tästä >

Lukiessamme parhaiden organisaatioiden menestysmisresepteistä, kasvuajureista ja voittavista strategioista syntyy kristallinkirkas kokonaiskuva ihmiskeskeisistä yrityksistä, työn merkityksellisyyden oivaltamisesta ja motivaatiotekijöiden tulosvaikutuksesta. Hyvä syntyy tekemällä asiat oikein, erinomainen syntyy tekemällä oikeat asiat oikealla tavalla oikeaan aikaan yhdessä henkilöstön kanssa. Teoriatasolla työelämässä on enemmän ihmiskeskeistä puhetta kuin vuosikymmeniin, mutta käytännössä johtamisen ytimessä työntekijät nähdään edelleen valtaosin ihmiskonemaisina tulos- ja tuotantoyksikköinä.  Pahimmillaan seurauksena on pelolla johtamisen kulttuuri.

Miksi silti törmäämme työelämässä edelleen päättäjiin, joiden muumioituneiden ajatusmallien keskipisteessä kaikuu mantra menneisyydestä menestystekijänä?

Ihmiskoneiden käskyttäminen, kontrolloinnin tarve ja inhimillisyysvaje periytyvät sadan vuoden takaa ajalta, jolloin massatuotanto oli tehokkain ja tuottavin tapa toimia. Itkuvirsityyppisesti nämä vanhentuneen ihmiskäsityksen jumiuttamat johtajat viestivät henkilöstölleen pakkopullan tuoksuisesti ylhäältä alaispäin. Ylikorostuneessa tehokkuuskulttuurissa verbaalitykityksen tähtäin kohdistuu alisuorittajiin ja muutosvastarintapesäkkeiden eliminointiin. 

Yrityskulttuurin ylipappi, aneemisen ajattelun ravistelija Panu Luukka kiteytti jo vuosia sitten 4 kyvykkyyttä parhaiden organisaatioiden taustalla. Lisäsin listaan pari kyvykkyyttä (5 ja 6) oman kokemukseni pohjalta.

1) Kyky rekrytoida parhaat osaajat.
2) Kyky sitouttaa eli pitää parhaat osaajat.
3) Kyky saada ihmiset pelaamaan joukkueena.
4) Kyky saada ihmiset antamaan parhaansa.
5) Kyky saada ihmiset kokemaan ammattiylpeyttä.
6) Kyky saada ihmiset nauttimaan siitä mitä he tekevät.

Ammattiylpeydellä tarkoitan työntekijän omaa ylpeyttä työnsä tärkeydestä, arvokkuudesta ja tuloksista ja lisäksi työntekijän kokemusta työtehtävänsä yleisestä ja työpaikkakohtaisesta arvostuksesta. Ammattiylpeyteen vaikuttavat myös aikaansaamisen tunne, mahdollisuus vaikuttaa oman työn tavoitteisiin ja omaan urapolkunäkymään.

HR 2020-osaaja Aki Ahlroth kiteyttää Duunitorin blogissaan 12.2.2019 oivallisesti: Viisas johtaja haluaa varmistaa, että jokaisella työntekijällä on mahdollisuus olla ylpeä työstään ja sen tuloksista. Kun asiaa tarkastellaan pitkällä aikavälillä, se on samalla myös parasta kannattavuuden optimointia.

Ammattiylpeä henkilöstö sitoutuu, ideoi ja innovoi moninkertaisesti pelko-ohjattuun kilpailijaan nähden. Aivojen alikäyttö traumatisoi työntekijät, hukkaa parhaat ideat ja haaskaa kertyneen hiljaisen tiedon kullanjyvät. Pelolla johtaminen on tullut tiensä päähän. On aika kääriä hihat ja rakentaa yhdessä parempaa työelämää.

– Kypsyin opettelemaan kaiken kantapään kautta, Sipoon Syke -kuntosalin yrittäjä Jeanette Broman kertoo. – Siksi osallistuin elokuussa Porvoon Yksinyrittäjäakatemiaan.

Porvoon Yksinyrittäjäakatemia on Uudenmaan Yrittäjien kehittämä konsepti, jota toteutetaan yhdessä Porvoon Yrittäjien kanssa.  Yksinyrittäjille räätälöidyssä koulutuksessa opitaan yrittäjyydestä, verkostoidutaan, jaetaan ideoita ja kehitetään yhdessä liiketoimintaa.

Osallistujilla on myös mahdollisuus suorittaa yrittäjän ammattitutkinto koulutuksen aikana, ja kukin saa oman mentorin tuekseen.  

– Mentorit antavat kerran kuussa henkilökohtaista tukea sekä yrittäjyyteen että tutkinnon suorittamiseen. Olemme pyrkineet löytämään kaikille parhaat mahdolliset tukijat. Toiminta on hyvin tavoitteellista, Point Col­le­gen asi­ak­kuus­pääl­lik­kö ja Yk­si­ny­rit­tä­jä­a­ka­te­mi­an kou­lut­ta­ja Jal­ma­ri Ek­lund kuvailee.

Eklundin mukaan Yksinyrittäjäakatemialle oli kova kysyntä.

– Jatkuva oppiminen on yrittäjälle tärkeä juttu, eikä yrityksen ja itsensä kehittämistä kannata jättää sattuman varaan. Yksinyrittäjäakatemiassa puhumme yksinyrittäjän kieltä ja opetamme liiketoiminnasta yksinyrittäjän mittakaavassa.

Koulutukseen osallistui yrittäjiä Itä-Uudenmaan alueelta, pääasiassa Porvoosta aina klapiyrittäjästä joogavalmentajaan.

– Yhteinen tekijä on ollut se, että osallistujat ovat havahtuneet jollain tasolla siihen, että nyt on tullut kehittämisen aika. Etenkin kaksi tarvetta nousi esille: verkostoitumisen tarve ja uusien asiakkaiden hankkiminen. Olemme koulutuksen aikana koettaneet tukea molempia, Eklund kertoo.

Osallistujat hakevat bambunlehtilautasilleen savustettua lohta ja parsasalaattia. Jokaisessa tapaamisessa on ollut jokin teema, tällä kertaa se on kestävä kehitys.

Lisäksi koulutuksessa on pyritty hyödyntämään paikallisten yksinyrittäjien tarjoamia palveluja. Tämä on ilahduttanut koulutukseen osallistunutta porvoolaista Marika Björklundia.

– Haluaisin aina kannustaa kaikkia tukemaan pienyrittäjää, silloin raha menee ihmiselle ei jonkun suuren ulkomaisen yrityksen omistajille.

Björklund pyörittää Soltorp hyvinvointi ja majoitus Oy:tä, ja osallistui Yksinyrittäjäakatemiaan kehittääkseen liiketoimintaansa äitiysloman jälkeen.

– Suosittelisin tätä kurssia joka ikiselle pienyrittäjälle! Olen ihan viime metreille saakka saanut lisäpontta ja ideoita. Olen myös tullut sinuiksi somemaailman ja markkinoinnin kanssa. Se ei enää tunnu isolta möröltä, Björklund kertoo.

Kaikilla osallistujilla on ollut omat kipukohtansa. Kuntasaliyrittäjä Broman toivoi koulutukselta apua etenkin talousasioihin.

– Selvisikin, etten ole ehkä ollutkaan niin hukassa kuin luulin. Kun on yrittäjä, kukaan ei ole sanomassa, että teet hyvää duunia. Pitää vain luottaa itseensä.

Koulutus sai Bromanin myös vaihtamaan kirjanpitäjää.

– Opin miten tärkeä hyvä kirjanpitäjä on ja mitä häneltä voi vaatia. Hyvä kirjanpitäjä maksaa itsensä nopeasti takaisin.

Nyt takana on yhdeksän koulutuksen lähipäivää, ja valmistava koulutus on tullut päätökseensä.

 – Olen oppinut koulutuksen aikana, on että yksinyrittäjän voimavarat moninkertaistuvat verkostoitumisen avulla. Tämä on ollut osalle yrittäjistä todella tärkeää. Sivutuotteena on syntynyt yhteistyökuvioita, mikä on todella hienoa, Eklund iloitsee.

– Vaikka tuntuu, että verkostoituminen vie aikaa ja resursseja, se palkitsee moninkertaisesti.

Ehira Oy:n rakennusalanyrittäjä Urvas Lahe Isnäsistä on samaa mieltä. 

– Koulutuksessa olen tutustunut hyvin muihin paikallisiin yrittäjiin ja saanut apua mentoreilta. Parasta on kuitenkin ollut yhteishenki tässä pienessä piirissä ja Jalmari, joka on sellainen muiden innoittaja!

”Työelämämme kärsii ennennäkemättömästä inhimillisyysvajeesta. Kehittämispotentiaalin hukkaaminen, kiireen värittämät työpäivät ja riittämättömyyden tunne ovat liian monessa organisaatiossa arkipäivää”, sanoo Jalmari Eklund, Humaanikoneen toimitusjohtaja/yrittäjä.

”Arvostamisen tunne, usko omiin vahvuuksiin ja joukkuepelaamisen dynamiikka lisäävät merkittävästi tuottavuutta, työhyvinvointia ja asiakaskeskeisempää työkulttuuria”, kertoo Jalmari Eklund innostuneesti.

”Tunnistamme vahvaa kasvupotentiaalia jokaisessa yksilössä, tiimissä ja työyhteisössä luovuuden perusraaka-aineen, suomalaista ammattiylpeyden muodossa. Henkilöstö tarvitsee fyysisen ja henkisen hyvinvoinnin ohella todellisia vaikuttamismahdollisuuksia työelämän arjessa työhyvinvoinnin jatkumon varmistamiseksi”, Jalmari Eklund toteaa.

”Työkyky- ja työhyvinvoinnista puhutaan paljon, mutta harvalla toimijalla on tarjota kokonaisvaltaista mitattavissa olevaa jatkumoa. Erimover -konsernin tarkoituksena on luoda ihmiselle parempilaatuinen elämä ja siinä työkyky- ja hyvinvointi on merkittävässä roolissa. Yritysten työkyky- ja hyvinvointi on yksi tärkeimmistä painopistealueistamme ja aiomme nostaa alan tasoa tälläkin saralla.”, Erimoverin hallituksen puheenjohtaja ja Trainer4You:n toimitusjohtaja Joakim Berndtsson toteaa.

Erimover Oy Ab on Suomen suurin riippumaton liikunta- ja hyvinvointipalveluja kehittävä ja tuottava yritys, johon kuuluu Erimoverin lisäksi Trainer4You, Fitra, HELT Global, sekä Funcy Family. Erimover -konserni työllistää n. 500 ammattilaista valtakunnallisesti.

Humaanikone Oy on vuonna 2013 perustettu konsultointi- ja valmennusyritys. Humaanikoneessa opastamme innostamalla, inspiroimalla ja vahvalla käytännön värittämällä asiakkuusajattelulla yksilöitä, tiimejä, esimiehiä ja johtajia kohti idearikkaampaa työyhteisöä.

Asiakkaisiimme kuuluvat mm. SOL-palvelut, HUS, S-ryhmä ja Eläkevakuutusyhtiö Varma.

Asiakkaiden odotukset ja tarpeet muuttuvat no­peammin kuin koskaan ennen. Kilpailua ei käydä enää vain Suomen rajojen sisäpuolella.

Kulutuskäyttäytymistä ohjaa se, että tietoa on saatavilla helpommin ja edullisemmin kuin ennen. Pysyäkseen asiakkaiden tahdissa organisaatioiden täytyy pystyä uudistumaan aiempaa tiiviimmällä tahdilla.

Mitä tiukempi kilpailutilanne alalla on, sitä tärkeämpää muutoskyky on. Kisasta selviytyvät voittajina ne organisaa­tiot, joilla on paras oppimiskyky. Ketteryys on siis valttia.

Valmennusyrittäjä ja coach Jalmari Eklund auttaa työyhteisöjä kehittymään siten, että palvelukulttuuri ja asiakaskokemus kehittyvät, työhyvinvointi ja työssä jaksa­minen paranee ja työ tuntuu merkitykselliseltä. Samalla liiketoiminnan kannattavuus paranee.

Alhaalta ylös

– Asiakkaiden muuttuvat odotukset haastavat organisaa­tiot. Perinteinen tapa oppia ja kehittyä ei enää riitä, sillä nopea muutosvauhti edellyttää ketterämpää kehittymistä. Ylhäältä johdetun kehityksen sijaan muutoksen pitää ta­pahtua työntekijöiden kautta, kertoo Jalmari Eklund.

Tähän tarvitaan niin sanottu kahden työn malli, jossa työntekijällä on oman työnkuvansa lisäksi toinen tehtävä: oman työn kehittäminen.

– Karkeasti voi sanoa, että 90 prosenttia työajasta tulisi käyttää oman perustehtävän toteuttamiseen ja kymmenen prosenttia kehittämistyöhön, Eklund sanoo.

Kahden työn mallissa esimies ei johda suoritusta, vaan kehittämistä. Samoin koko työn rooli muuttuu suorittami­sesta jatkuvaksi kehittämiseksi.

Onnistuneen kehitystyön avain on työntekijöiden aito osallistaminen.– Esimies ei voi käskeä ketään kehittämään omaa työtään, vaan hänen tehtävänsä on auttaa työntekijöitä löytämään itse kehittämisen mahdollisuudet. Jokainen kehittää ja kehittyy omalla tavallaan ja omaan tahtiinsa. Tärkeintä on antaa siihen mahdollisuus.

Kehittymismallin rakentaminen yhdessä työntekijöiden kanssa voimaannuttaa työntekijöitä.

Työ edellyttää työntekijöiltä ja johdolta kykyä pysähtyä tekemisen äärelle. Muutos ei nimittäin tapahdu ohimen­nen oman työn ohella.

Fokuksessa ei enää ole se, miten työ tehdään, vaan miltä työ näyttää asiakkaan näkökulmasta.

Kehittyminen hyvästä parhaaksi asiakaspalvelijaksi edellyttää myös vahvaa ongelmanratkaisukykyä. Asiakas nimittäin odottaa, että hänen ongelmansa ratkaistaan.

Hiljainen tieto äänekkääksi

Kaikkea tietoa asiakkaiden kanssa onnistumisen tueksi ei löydy järjestelmistä tai ohjeista. Sen sijaan osa tärkeästä tiedosta löytyy työntekijöiden korvien välistä. Hiljaista tie­toa pitäisi hyödyntää järjestelmällisesti, sillä muuten se vuotaa pois, kun työntekijät vaihtavat työpaikkaa tai elä­köityvät.

Eklund tarjoaa vastaukseksi mallia, jota hän kutsuu kehäketun käsikirjaksi.

– Jokaisella työntekijällä on nykyisen tietonsa ja osaa­misensa lisäksi kertynyt historiatietoa työstään. Kehäke­tun käsikirjan avulla työntekijä jakaa tätä historiatietoa muille työntekijöille, asiakkaille ja koko organisaation käyttöön, Eklund sanoo.

Usein hiljaisen tiedon kertymisen ymmärtämiseen ja havaitsemiseen tarvitaan apua, sillä kertynyt osaaminen voi olla vaikea itse huomata.

Mitään uudistusta ei kannata lähteä rakentamaan täy­sin tyhjän päälle. Aina on olemassa hyvä pohja ja paljon valmiuksia, joiden pohjalle rakentaa uutta.

Eklundin mukaan ajoittain esiintyvä muutosvastarinta johtuu siitä, että vanhat työntekijät ovat tottuneet siihen, että hiljaista tietoa haaskataan. Sen vuoksi he kokevat, ettei heidän osaamisensa ole arvokasta. Eklundin työn ytimessä onkin muutosvastarinnan kääntäminen muutos­valmiudeksi.

Ole ylpeä ja kohtaa aidosti

Ammattiylpeys on välttämätöntä hyvän asiakaskoke­muksen kannalta, sillä ilman ammattiylpeyttä asiakaslupaukset jäävät puheen tasolle. Ammattiylpeys myös aut­taa yritystä erottautumaan kilpailijoista.

Ammattiylpeyttä voi tukea tunnustamalla työntekijöille, että heidän työnsä on tärkeää ja itse asiassa tärkeämpää kuin koskaan ennen.

Ammatillista ylpeyttä kokeva työntekijä pitää omaa työtään tärkeänä ja merkityksellisenä. Tärkeää on myös, että työntekijät voivat vaikuttaa omaan työhönsä, ja että he kokevat onnistumisia. Samalla työmotivaatio kasvaa.

Organisaation sosiaalisen pääoman hyödyntämistä mit­taa se, kuinka aito työntekijä saa olla vuorovaikutustilanteessa asiakkaan kanssa.

Parhaissa palveluyrityksissä tilaa aidoille persoonille jäte­tään määrätietoisesti. Näin työntekijät pääsevät käyttämään omia henkilökohtaisia vahvuuksiaan, toimimaan omalla tyylillään ja olemaan aito. Tämä taas synnyttää luottamusta asiakkaassa.

Myös tässä toimii Eklundin mukaan 90/10-sääntö: 90 pro­senttia vuorovaikutuksesta on hyvä olla organisaation toimin­tamallien ja periaatteiden sanelemaa ja kymmenen prosenttia työntekijän oman persoonan mukaista.

Hyvä, parempi, paras

Jalmari Eklundilla on hyviä uutisia: työelämä on menossa pa­rempaan suuntaan.

– Tietoisuus oppimisen ja ammattiylpeyden tärkeydestä on kasvanut. Samalla osaamisen kehittämiselle on avautunut paljon uusia mahdollisuuksia.

Työ vaatii kuitenkin priorisointia, sillä kaikkea ei voi muut­taa ja kehittää kerralla. Vastuu priorisoinnista on johdolla.

Eklundin mukaan suomalaiset ovat yleisesti parempia asiakaspalvelijoita kuin uskommekaan. Myös prosessien ja toimintamallien kehittäminen sujuu muita maita paremmin. Parantamisen varaa kuitenkin olisi.

– Asiakaskokemuksen tunne ja mielikuva sekä brändäys on Suomessa vielä kehityskohteena.

Eklundin tapauksessa suutarin lapsella todella on kengät.

– En koskaan sorru luulemaan, että tietäisin kaiken. Minua kutsutaan käveleväksi kirjastoksi, sillä kirjat ovat vakiokalus­tetta pitämissäni valmennus- ja kehittämispäivissä, Eklund naurahtaa.

Eklund lukee aktiivisesti ammattikirjallisuutta palvelun laatutekijöiden, prosessien ja toimintatapojen kehittämisestä, työyhteisön osallistamisesta sekä tosiesimerkkejä yrityksistä ja johtajista, jotka ovat onnistuneet poikkeuksellisen hyvin.

– Tulevaisuuden menestyjiä ovat ne organisaatiot, jotka ymmärtävät oppimisen uudella tavalla. Pelkästään vanhasta kiinni pitävät eivät pärjää. Sen sijaan olemassa olevaa osaamis­ta kannattaa käyttää pohjana uudistumiselle, Eklund sanoo.

Eklundilla on yksi vinkki organisaatioille, jotka haluavat kehittää asiakaspalveluaan pitkäjänteisesti mutta tehokkaasti.

– Kaikki lähtee perehdyttämisestä. Mitä aikaisemmassa vaiheessa asiakaspalvelun laatu valjastetaan osaksi päivittäistä tekemistä myös uusille työntekijöille, sitä nopeammin se välit­tyy asiakkaille ja sitä nopeammin se vahvistaa organisaation asemaa markkinassa, Jalmari Eklund summaa.

Artikkeli on julkaistu Tampuriini 1/2019 lehdessä

Teksti: Nea Aspiala

Kuvat: Laura Oja